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Blog

Der Qualifizierungsplan eines Industrie-KMU: ein strategisches Instrument für Angestellte.

29/11/2019
minn Thierry Ardouin
Lingwa: DE
Document available also in: FR EN

[Übersetzung (Französisch-Deutsch) : EPALE Frankreich]

Interview mit Frau Céline Chauvin (Leiterin des Ressourcenzentrums in Ausbildungsstätte)

 

Der Qualifizierungsplan eines Industrie-KMU: ein strategisches Instrument für Angestellte. 

 

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Guten Tag, Frau Céline Chauvin, Sie haben gerade einen Master-Abschluss in Erziehungswissenschaften (Ingénierie et Conseil en Formation, ICF) an der Universität Rouen Normandie mit einem Praktikum und einer Arbeit über den Weiterbildungsbedarf und den Plan zur Entwicklung von Kompetenzen in Unternehmen abgeschlossen.

Ich möchte etwas über Ihre Erfahrungen und diese Arbeit erfahren, denn diese Dimensionen betreffen allgemein die Erwachsenenbildung und die betriebliche Weiterbildung innerhalb von KMU. Diese Themen sind auf der EPALE-Plattform wichtig.

  

- Können Sie uns zunächst etwas mehr über sich selbst erzählen und darüber, was Sie zum Masterstudium Ingénierie et Conseil en Formation (ICF) geführt hat? Und welchen Platz dies in Ihrer beruflichen Laufbahn hat?

 Als Diplom-Geschichtswissenschaftlerin leite ich seit 10 Jahren ein Ressourcenzentrum in Greta. Ich unterstütze Praktikanten, die eine Anstellung suchen, und Berufstätige bei der Entwicklung von Kompetenzen und Autonomie. In meiner Praxis in dem Ausbildungszentrum stelle ich fest, dass sich die Erwartungen der Unternehmen an die Kompetenzen der Arbeitnehmer geändert haben, und ich stelle auch fest, dass eine bessere Abstimmung zwischen der Weiterbildung und den wirtschaftlichen Bedürfnissen einer Region, d.h. eine bessere Abstimmung zwischen Beschäftigungsangebot und Weiterbildung, erforderlich ist.

 Gleichzeitig sehe ich die Notwendigkeit, sich beruflich auf Meso- und Makroebene weiterzuentwickeln. Mein Ziel war es, Fähigkeiten in der Entwicklung von Weiterbildungsprojekten zu erwerben, um am Aufbau von Projekten mitzuwirken. Also entschied ich mich für eine Fortbildung, und dies geschah mit dem ICF-Masterabschluss. Die Validierung eines Diploms der Stufe 1 wird es mir auch ermöglichen, mich anders auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren und meine berufliche Laufbahn zu sichern.

 

 -  Was hat Sie dazu gebracht, Praktikum und Forschung in einem Industrie-KMU durchzuführen? Und zu dieser Frage des Weiterbildungsbedarfs zu arbeiten?

 Bei meiner Reflexion über meine berufliche Entwicklung erschien es mir sehr wichtig, mich mit dem Unternehmensumfeld auseinanderzusetzen.  Mein Ziel war es, zu beobachten und zu verstehen, wie und in welcher Form Weiterbildung innerhalb von Unternehmen erfolgt. Es schien mir, dass dies meine Erfahrungen in einem Ausbildungszentrum ergänzen würde. Das Verständnis des Zusammenspiels der Akteure und der Besonderheiten der betrieblichen Weiterbildung würde mir zwangsläufig eine andere Vision oder zumindest eine neue Perspektive bringen. Darüber hinaus würde die Erfüllung der Mission im Unternehmen es mir ermöglichen, mich auf zwei Arten zu professionalisieren, sowohl durch den Lernprozess als auch durch das Umfeld, in dem ich sie durchführen werde. Mit dieser Vorstellung habe ich mein Praktikum in einem Unternehmen begonnen.

 Die Suche nach einem Unternehmen war nicht einfach, ich habe viel recherchiert, eine Reihe von Bewerbungen eingereicht und nur wenige Antworten erhalten. Schließlich wurde ich von der Personalabteilung eines Industrie-KMU kontaktiert. Nach einem ersten Termin, bei dem ich meine Vorgehensweise erläuterte, reagierte der Personalchef positiv auf meine Anfrage. Diese Personalabteilung bestand aus einem HR-Mitarbeiter, der für die Zahlungen verantwortlich ist, und ihm selbst. Das KMU beschäftigt 140 Mitarbeiter. Es gibt keinen Ausbilungsverantwortlichen. Der Personalchef wollte, dass ich die Verantwortung für den Qualifizierungsplan übernehme. Wir einigten uns gemeinsam auf die Organisation. Meinerseits betrachtete ich dieses Praktikum als eine Gelegenheit, mein vorrangiges Ziel zu erreichen und zusätzliche Fähigkeiten im Personalbereich zu erwerben.

 Ich war wirklich froh, einen Praktikumsplatz in einem Unternehmen gefunden zu haben, und verlor verliere die Ziele und Erwartungen des Masters nicht aus den Augen. Ich bin daher bei der Festlegung des Rahmens für mein Praktikum im Bereich der Weiterbildungstechnik wachsam vorgegangen. In dem Bewusstsein, dass die Dauer des Praktikums es mir nicht erlauben würde, bis zur Bewertung des Qualifizierungsplans zu bleiben (und somit den gesamten ACRE-Prozess - Analysieren, Entwerfen, Realisieren, Bewerten - abzuschließen). Ich stimmte mit dem Personalchef ab, dass ich meine Arbeit auf die Bedarfsanalyse und die Erstellung des Qualifizierungsplans konzentrieren würde.

 Parallel dazu war mein ursprünglicher Ansatz zur Kompetenzentwicklung nach wie vor aktuell. Da die Bedarfsanalyse die Grundlage für den Qualifizierungsplan ist, beschloss ich, konkreter daran zu arbeiten.

  

- Das Thema Weiterbildungsbedarf besteht seit langem und ist immer noch aktuell, können Sie uns an die wesentlichen Punkte erinnern?

 Weiterbildungsbedarf ist ein mehrdeutiger Ausdruck, der nach Marcel Lesne und Jean-Marie Barbier (1977)[1] auf objektiven Konnotationen basiert in dem Maße, in dem der Bedarf eine natürliche und soziale Notwendigkeit ist, und auf subjektiven Konnotationen in dem Sinne, dass sie von der Wahrnehmung des Einzelnen abhängen.

Der Weiterbildungsbedarf entsteht im Moment T durch die Konfrontation zwischen der realen Situation und der gewünschten Situation.

 In der Bedarfsanalyse ist es wichtig, die Dimensionen des Unternehmens zu unterscheiden

Die drei Ebenen : Mikro, Meso, Makro

Ihre jeweiligen Akteure: Angestellte, Dienstleistungen, das Unternehmen und sein externes Umfeld

Den jeweiligen Bedarf: individueller Bedarf, kollektiver Bedarf, Strategie und Ergebnisse

 Der Bedarf, der im Unternehmen besteht, hängt also von den Akteuren, ihrem Kontext und ihrem Umfeld ab. Er existiert nicht als solcher allein. Es ist das Ergebnis von der bestehenden Lage und den betroffenen Akteuren. Kennen, Identifizieren und Verstehen dieser Elemente und der mit der Bedarfsermittlung zusammenhängenden Fragen ermöglicht es, eine eingehende Analyse durchzuführen und geeignete Ziele vorzuschlagen, nämlich    Trainingsindikatoren.

Es kann gesagt werden, dass die Bedarfsanalyse die Untersuchung der Nachfrage in Bezug auf ihren Kontext ist.

 Alain Meignant erklärt, dass „der Bedarf das Ergebnis eines Prozesses ist, an dem die verschiedenen betroffenen Interessengruppen beteiligt sind, der zu einer Einigung zwischen ihnen zum „Abdecken der Lücken durch Weiterbildung führt“. Durch diese Definition können wir die soziale Dimension in Bezug auf den Kompromiss der Akteure und die operative Dimension in Bezug auf den  Lücke sehen, die durch eine durchzuführende  Maßnahme (hier Weiterbildung)  geschlossen werden soll.

 

- Können Sie sage, wie Sie bei der Studie vorgegangen sind? Und was sind die Punkte oder Ergebnisse, die Sie in Bezug auf die Bedarfsanalyse und die Entwicklung der Weiterbildung identifiziert haben?

 Um diese Studie zu beginnen, musste ich zuerst das Unternehmen, seine Abläufe, seine Probleme und Herausforderungen verstehen. Zuerst beobachtete und studierte ich die Rohdaten und führte explorative Interviews mit den Abteilungsleitern und dem Direktor. Um dann tiefer auf das Thema einzugehen, das mich interessierte, wollte ich die Mitarbeiter interviewen. Ich habe dann Zweck und die Mittel skizziert, die ich in der Personalabteilung umsetzen wollte. Man verstand das Ziel gut und unterstützte meinen Ansatz mit den Abteilungsleitern zu sprechen und sandte ihnen eine E-Mail, um sie zu informieren. Ich kontaktierte dann eine Auswahl von 10 Beschäftigten mit sehr unterschiedlichen Profilen und Hintergründen (Schule, Ausbildung und beruflicher Hintergrund), um meinen Ansatz zu erläutern und sie zu fragen, ob sie teilnehmen möchten.

Ich habe nur positive Antworten bekommen. Mitarbeiter äußerten oft ihre Zufriedenheit, mich zu unterstützen und / oder an meiner Arbeit teilzunehmen, aber auch damit, sich zu diesem Thema äußern zu können.

 Um meinen Ansatz zu leiten, habe ich ein methodisches Werkzeug entwickelt: einen Interviewleitfaden, der als gemeinsamer Faden für die Durchführung der Interviews diente.

Nach der vollständigen Abschrift und Analyse der Interviews ist Folgendes entstanden:

  Analyse des Bedarfs der befragten Mitarbeiter:

•             Ihr Weiterbildungsbedarf hängt von ihrer beruflichen Tätigkeit ab.

Als Gründe für den Bedarf, um die eigene Leistung in der beruflichen Tätigkeit zu verbessern, der Tätigkeit mehr Bedeutung zu verleihen, um den Arbeitskomfort zu verbessern und auf Gefahren zu reagieren und/oder an Vielseitigkeit und Autonomie zu gewinnen. Vorbereitung auf die Zukunft in einem Umfang von wenigen Monaten oder mit einer längerfristigen Prognose

•             Für einige wird der Schulungsbedarf durch den Mitarbeiter und das Unternehmen zum Ausdruck gebracht, um auf eine Problemsituation zu reagieren.

•             Für andere ergibt sich der Schulungsbedarf aus einer festgestellten Dysfunktion; die operativen Ziele werden jedoch nicht klar erläutert

•             Schließlich formulieren andere Bedürfnisse, die sich auf eine Erwartung in Bezug auf individuelle oder kollektive Wünsche beziehen und deren operative Weiterbildungsziele klar formuliert sind. Andererseits können diese Bedürfnisse denen des Unternehmens entsprechen, aber nicht unbedingt.

  Die Entwicklung von Trainings im Unternehmen: Vorschläge von Mitarbeitern:

•             Die meisten von ihnen erwähnten ihr mangelndes Wissen über die Weiterbildung und ihr mangelndes Interesse. Sie drücken daher einen Informationsbedarf zur Weiterbildung aus: = Mitarbeiter wollen einfache, klare und zugängliche Informationen, um zu wissen, was es gibt und wie es funktioniert.

= Suche nach Sinn

•             Ein Anreiz für Führungskräfte, Mitarbeiter zu schulen.Die Beschäftigten erkennen zwar an, dass sie sich für ihre Weiterbildung engagieren müssen, bringen aber gleichzeitig ihre Notwendigkeit der Unterstützung und Ermutigung durch ihre Vorgesetzten für ihr Engagement in der Ausbildung zum Ausdruck.

•             Ein gemeinsames Projekt (Unternehmen/Führungskräfte/Beschäftigte) rund um das Thema Weiterbildung = Co-Investition (Zeit, Finanzen....)

•             Unternehmensspezifische Weiterbildung: Entwicklung der internen Weiterbildung in bestimmten Berufen, aber auch in Bezug auf die Grundprinzipien der Arbeitsorganisation und des Fortschritts = Bedeutung und Motivation beim Engagement für die Weiterbildung der Mitarbeiter.

 Die Personalabteilung nennt drei Verbesserungsbereiche für die Entwicklung der Weiterbildung im Unternehmen :

- eine Vollzeitstelle für den Bereich Mitarbeiterschulung/Weiterbildung in der Personalabteilung

- Führungskräfte stärker in die Weiterbildung im Unternehmen einbeziehen.

- den Mitarbeitern besser vermitteln, was eine innerbetriebliche Ausbildung / Weiterbildung ist.

 

 - Was sind laut Ihrer Studie die (Haupt-)Bedingungen oder Kriterien für die Umsetzung des Qualifizierungsplans in einem Industrie-KMU?

 Weiterbildung nützt dem Unternehmen. Der Erfolg des Weiterbildungsprojekts hängt von der Unterstützung durch alle beteiligten Akteure ab. Kollektive Investitionen erscheinen mir unerlässlich, um die Weiterbildung im Unternehmen zu einem Kompetenzvektor zu machen. Ich halte es für unerlässlich, eine kollektive Dynamik rund um die Weiterbildung zu schaffen, die in die Gesamtdynamik des Unternehmens einbezogen wird. Die Weiterbildung ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.

 Für die Umsetzung des Kompetenzentwicklungsplans (CDP) ist wichtig:

Nach unten:

•             Information und Kommunikation über das Aus-/Weiterbildungsangebot im Unternehmen =

Klare, für alle verständliche Informationen zur innerbetrieblichen Aus-/Weiterbildung (Rolle, Zweck)Doppeltes Ziel: Sensibilisierung aller Mitarbeiter und eine gemeinsame Sprache rund um die Weiterbildung (wissen und verstehen, wovon die Rede ist)

•             Einbeziehung von Abteilungsleitern und anderen Vertrauenskräften und CSE-Angehörigen zu Verbreitung und Weitergabe von Informationen an die Belegschaft

•             Aufbau einer transparenten Kommunikation zur Weiterbildungspolitik des Unternehmens  Doppeltes Ziel: den Rahmen für die Weiterbildung im Unternehmen zu bilden (unter Berücksichtigung der mit der beruflichen Tätigkeit verbundenen Bedürfnisse) und Bedeutung zu verleihen, um ein Klima des Vertrauens im Unternehmen zu schaffen. Weiterbildung ist Teil von CSR.

 Aufbau der PDC:

 •             Auf verschiedenen Ebenen über Weiterbildung sprechen (in Codir, mit dem Mitarbeiter während seines Vorstellungsgesprächs und des jährlichen Leistungsgesprächs). Ziel ist es, die Wünsche der Mitarbeiter mit den Herausforderungen des Unternehmens zu verbinden.

•             Integration der Weiterbildung in die Unternehmensstrategie = Ausbildung als einen Prozess verstehen, der in alle Prozesse des Unternehmens integriert ist.

•             Verbindung zwischen Schulung vor Ort und der Personalabteilung, um z.B. intern durchgeführte Schulungsmaßnahmen zu formalisieren und zu nutzen.

 BDE-Methodik:

•             Gewohnheiten festlegen: Schulungsprogramms intern organisieren und verwalten: Entwicklung eines vorläufigen Kalenders und Verteilung an alle betroffenen Führungskräfte zu Erhebung des Bedarfs, Schaffung spezifischer Organisations- und Überwachungsinstrumente, die für die Koordinierung der Schulungen erforderlich sind, Einrichtung eines aktualisierten und gemeinsamen Dokumentationssystems usw.

•             Arbeit an einer GPEC, um Pensionierungen zu antizipieren und sich auf die Zukunft vorzubereiten.

 

Ich danke Ihnen für diesen Austausch und Ihren Beitrag!

Interview mit Thierry Ardouin (EPALE France Thematischer Koordinator)

 

Dokumentarische Ressourcen (auf Französisch)

 

ARDOUIN T., 2010, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3eme édition, paris, Dunod, 281p + la dernière édition (2017)

 

KERLAN F (2007), Guide pour la GPEC, éditions d’organisation, Eyrolles, 334p

 

LE GALL, J-M.(2018). Chapitre premier. Gestion des ressources humaines et développement de l’entreprise. Dans : Jean-Marc Le Gall éd., La gestion des ressources humaines (pp. 7-16). Paris cedex 14, France : Presses Universitaires de France-128p- Cairn consulté le 23/11/2018 

 

MEIGNANT A. (2001), Manager la Formation », 5ème Edition, éditions liaisons, 408p

 

PERETTI J.M (2009), Ressources humaines, 11ème édition, Vuibert, 571p

 

 

[1] Barbier JM., Lesne M. (1977), L'analyse des besoins en formation, Université de Cornell, R.Jauze, 259p

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