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Millenialsi** au travail? Ils veulent avant tout apprendre des autres

Ce n'est pas une grande surprise que 70% des Milleniums s'attendent à ce que leur employeur offre une bonne atmosphère au travail,  mais de nombreuses plaintes s’expriment concernant la qualité de leur coopération, il semblerait cependant que le même pourcentage de jeunes déclarent entrer sur le marché du travail, pour apprendre des autres - selon le rapport "Les jeunes sur le marché du travail" firme EFFECTIVENESS [1]. La traduction de la version polonaise.

La traduction de la version polonaise.

**Millenialsi / Milleniums - Millenialsi, autrement connu sous le nom de génération Y, sont des personnes nées entre 1980 et 2000. C'est un groupe d'environ 9 millions de personnes en Pologne.

Ce n'est pas une grande surprise que 70% des Milleniums s'attendent à ce que leur employeur offre une bonne atmosphère au travail,  mais de nombreuses plaintes s’expriment concernant la qualité de leur coopération, il semblerait cependant que le même pourcentage de jeunes déclarent entrer sur le marché du travail, pour apprendre des autres - selon le rapport "Les jeunes sur le marché du travail" firme EFFECTIVENESS [1].

 

Le fait que les personnes qui entrent sur le marché du travail veulent apprendre est de bon augure pour les employeurs. La clé pour utiliser leur potentiel est d'entendre leurs besoins et d'y répondre. Et bien sûr, nous pouvons discuter de la difficulté de travailler avec les Milleniums, car ils sont différents des générations plus anciennes, mais il convient de rappeler que pour chaque génération, le défi est d'affronter la suivante. Notre sagesse en tant que dirigeants devrait être de rencontrer ceux qui viennent après nous, qui sont déterminés à travailler avec nous, avec lesquels nous devons poursuivre nos objectifs, essayer de comprendre leur comportement et de trouver un système coopératif qui sera bénéfique pour les deux catégories. Cela devrait être considéré comme un investissement, car dans les Milleniums, comme dans toute autre génération, il y a un potentiel à découvrir, il suffit de trouver une clé. Comment faire?

Fait intéressant, et selon l'étude, les Milleniums veulent qu'on leur donne le temps de mettre en œuvre leurs tâches (58%) afin que le patron leur donne une rétroaction régulière (43%) et définisse précisément les objectifs à réaliser. Il convient de dire que les jeunes n'ont pas d'attentes exagérées envers le patron et à cause de la différence de génération, ils peuvent simplement se différencier ou adopter une attitude différente. Ceci indique clairement le besoin d'un processus d'adaptation approprié, ce qui est pourtant commun à la plupart d'entre nous, quelle que soit la génération que nous représentons.

En analysant les résultats de l'étude, nous pouvons formuler quatre directions principales d’activité pour permettre aux Milleniums de sentir qu'ils apprennent au travail, pour lequel nous avons l'opportunité d’ avoir des employés engagés .

1. Direction – veillons à ce que les attentes soient précisées.

Chacun d'entre nous a besoin de connaître exactement ce qui détermine les objectifs qui nous attendent et les ressources disponibles pour les atteindre. Et comme cela peut sembler évident, la pratique montre que ce n’est pas si souvent que nous faisons ce qu’il faut  pour satisfaire ces besoins. Parfois, il n'y a pas de temps dans le feu de l’action ou il n'y a pas d'arrangements, qui s'occupent de la mise en œuvre de l'employé (pour ce qui est du patron, du département des ressources humaines ou du reste de l'équipe). Autant que différentes personnes  déploient un travailleur dans différents processus au sein d'une organisation, autant il est incontestable que le chef direct, doit passer du temps avec le nouveau membre de l'équipe pour parler de ce qu'il doit attendre de son nouveau milieu, de sa préférence quant au  style de travail  et de ce qu’il n'accepte pas. Cette conversation vous donne du champ pour voir si les deux parties se comprennent. Je le souligne parce que nous supposons souvent que quelque chose dont nous sommes persuadés  est évident pour l’autre partie. En travaillant avec les dirigeants et leurs équipes, je vois que c'est l'une des principales sources de conflit - la différence dans le style de communication. Par exemple, pour un chef dominateur (D –en anglais- dominant dans le modèle DISC [2],  axé sur les objectifs : concret, direct, rapide), un «rapport détaillé» ne signifie rien d'autre que les effets et les recommandations, sur une page, des étapes suivantes dans le projet, alors que pour le style C (appliqué – anglais compliant  - précis, analytique,mettant en avant la qualité) ce seront 10 pages d'analyse détaillée.

Communiquez vos attentes, sachez toujours comment l'autre côté les comprend - nous éviterons ainsi des vains malentendus. Sinon, nous générerons des conflits inutiles, ce qui n'est certainement pas propice à l'apprentissage et à une bonne coopération. Le piège guettant de nombreux dirigeants est qu'ils supposent qu'une fois qu'ils ont exprimé leurs attentes, l'employé devrait prendre acte de ce message une fois pour toutes et l’appliquer parfaitement. Par exemple, ils enjoignent l'employé à préparer une offre pour un client potentiel. Ils prennent vraiment le temps de déterminer avec précision leurs attentes et les mesures à prendre pour effectuer correctement la tâche.

En outre, ils vérifient même qu'ils comprennent la tâche de la même manière que l'employé. Quand ils reçoivent cette offre, il s'avère que ce n'est pas ce qu'ils attendaient ou l'améliorent en se substituant à l’employé, arguant qu'ils le feraient eux-mêmes plus vite et mieux ou rejetteraient leurs frustrations sur lui: «Vous aviez confirmé que vous saviez comment le préparer… C'est tellement simple ". S’en suis de la confusion pour l’employé, ne comprenant pas ce qu'il a fait de mal ou reste en proie à cette culpabilité de n’avoir pas fait le travail correctement. D'autres encore répondront même de manière agressive, rejetant la responsabilité de la situation sur le patron («il ne sait pas ce qu'il veut», «je  corrigerai mon travail de toute façon - pourquoi vous vous contrariez autant»). Rappelez-vous que nous devons enseigner à nos employés les normes de leur travail, qu'ils sont au début de leur carrière, qu'ils n'ont pas beaucoup d'expérience ou que leur superviseur précédent avait d'autres normes de travail, etc.

Cela peut parfois être difficile à accepter pour le patron mais comme nous sommes différents, nous avons différents styles de communication, donc nous avons différents styles d'apprentissage. Ce n'est pas difficile de travailler comme le ferait un employé, mais un  dirigeant avisé prendra le temps de s'asseoir à nouveau avec le travailleur, d'indiquer où la tâche n'a pas été faite correctement, de demander les leçons qu'il tire de la situation et comment dès lors, il va se comporter à la  tâche. Oui, il s'agit d'un investissement temporaire, mais une telle délégation de responsabilités est un bon développement pour l'employé, lui donnant l'occasion d'apprendre à partir de ses propres erreurs, mais aussi d'apprendre le style de travail du supérieur et l'utilisation de son expertise. La prochaine fois, la tâche aura plus de chance d'être mieux faite et les autres à venir seront encore plus proches des attentes.

Initialement, il peut s'agir d'un test de patience d'un dirigeant, mais cette approche devrait être un investissement, avec le retour d’expérience de l'employé qui veut s’élever et s'améliorer avec le temps.

2. Direction – Donnons une information en retour.

Et il ne s’agit  pas de dire à l'employé, après la tâche,  "bon travail ! ". La rétroaction est un outil puissant pour justement éduquer les employés. J'observe que pas grand nombre de chefs octroient l’information en retour, revendiquent le manque de temps ou ne savent tout simplement pas quel serait l'impact sur la qualité de la coopération. Cette attitude résulte souvent du fait que nous ne savons pas quel peut être le contenu du message et comment l’octroyer. Cela devrait être un message indiquant comment l'employé a exécuté la tâche, ce qui était conforme aux attentes, ce qui mérite des éloges, par exemple la forme de la présentation préparée, la sélection des arguments, etc.

Cela vaut la peine de souligner, ou dans une réflexion d’ensemble d’apprécier , comment le futur employé pourrait faire mieux à l'avenir. Il ne s'agit pas de faire grief sur des erreurs commises, mais d'une approche stratégique de la manière dont les compétences spécifiques peuvent être développées. La plupart du personnel  apprécie beaucoup cette attitude de patron ce qui déjà au niveau déclaratif confirme l’étude précitée. 39% des Milleniums pensent que le chef idéal est comme un conseiller charismatique et un mentor, qui les incitera à développer une action, il sera fort, juste, définira des objectifs clairs  (31%) et se  révèlera un gestionnaire compétent, à partir duquel l'employé fera l’acquisition  des connaissances et des compétences (25%). C’est pourquoi cela vaut la peine de considérer chaque retour d'information comme un outil d'apprentissage pour l’employé, de l'inciter au changement, d'identifier des directions de développement.

Il convient d'ajouter que le même objectif devrait avoir une rétroaction négative. Qu’elle serve à corriger les erreurs, à définir une stratégie d’agissement pour l'avenir et non,  ce qui est souvent le cas, de mettre en exergue des fautes, de prouver combien l'employé a eu tort. Cette approche ne se traduira pas pour l’ employé par le désir d’être meilleur. Un scénario probable est qu'il agira en priorité pour se protéger surtout contre une autre critique, au lieu de porter l'effort  pour réaliser son plein potentiel et chercher de nouvelles solutions. Comment un jeune travailleurs apprend ? Tout dépend de l'attitude de son chef !

3.Direction - Apprendre les uns des autres. 

Certes, le dirigeant a un impact énorme sur le nombre d'employés qui vont apprendre, mais il ne devrait pas regarder à quel point l'obligation de se rencontrer est mauvaise, mais plutôt envisager le développement d'employés qui seront de plus en plus déchargés de choses pour lesquelles lui-même sur son poste ne devrait pas être en charge. Cependant, ce n'est pas le rôle du patron de faire tout le travail. Il est censé être un guide pour les autres, un mentor, un soutien dans l'apprentissage des nouveaux jeunes. Un soutien, peut être ? Mais il est bon d'avoir aussi les autres membres de l'équipe.

Une bonne pratique est, par exemple, l’édition de courts formulaires d'ateliers. Les employés - experts dans leur domaine - partagent leurs connaissances et leur expérience avec les jeunes. Ils présentent la stratégie de réalisation du projet, les prochaines étapes, discutent de la force et de la manière dont le projet peut être développé à l'avenir. De cette manière, les nouveaux employés apprennent ce que sont les meilleures pratiques qui se présentent à eux et leur donnent de larges possibilités où se développe l’appréciation de ce à quoi ils peuvent aboutir en travaillant dur et développer ainsi leurs compétences. Ces ateliers stimulent la créativité et impliquent les nouveaux employés, mais ils sont également importants pour le développement des compétences de ceux qui font déjà partie de l'équipe. Nous leur donnons de l'espace pour développer des compétences pour l’aptitude à la conduite de groupe, pour partager ce qui est bon pour eux et ce qu'ils ont réussi à accomplir jusqu'à présent. Le local et le bon moment pour échanger des expériences et apprendre, est aussi celui utilisé pour les réunions régulières de l'équipe.

Cela vaut la peine de les traiter,  justement, comme une occasion d'échanger des expériences, et non - ce qui malheureusement  se produit – d’être soumis à l’appréciation du bilan de ce qui a été ou n'a pas été fait. C'est une bonne pratique de se concentrer en permanence sur ces réunions pour analyser ce que l'équipe a réussi à faire ensemble et les défis auxquels elle fait face; lorsque nous inviterons tout le monde à partager les expériences et les propres points de vue sur ce qui a réussi dans le passé et ce qui ne l'a pas été , les employés auront l'impression que leurs opinions sont importantes, ce qui renforcera leur niveau d'engagement et de responsabilité. Ils sentiront qu'ils peuvent apprendre les uns des autres, ils feront l'expérience du travail d'équipe. 

L'expérience qui renforce le sentiment d'appartenance à l'équipe et la responsabilité de l'objectif commun est un exercice qui exige la valeur qui caractérise chaque employé apportée à l'équipe: l'un est un stratège, l'autre a développé des compétences analytiques et un autre encore  est très fort en sa matière. Peut-être que quelqu'un offre un soutien aux autres, il peut dissiper une atmosphère désagréable dans l'équipe. Le but de cet exercice est de faire en sorte que chacun ait le sentiment que c'est justement lui-même qui a les compétences et qu’il possède l'expérience, qui est nécessaire dans l'équipe, qui est importante pour son bon fonctionnement. Dans les situations difficiles, il convient de rappeler les conclusions de cet exercice, en revenant sur celui qui peut aider l’équipe , ce qu’il peut donner de lui-même quelque soit l’âge ou le poste occupé. En outre, les conversations sur les valeurs, les compétences douces, donnent de l'espace pour répondre aux besoins et aux motivations des employés, pour enseigner la responsabilité des objectifs de l'équipe à laquelle ils appartiennent.

 

4. Direction - Distribuons les tâches en fonction du potentiel. 

On entend très souvent dire que combattre les Milleniums, c'est s’occuper de leur implication. Que pouvons-nous faire à ce sujet ? Peu importe notre âge, quand nous faisons quelque chose que nous aimons vraiment, nous sommes plus impliqués. La différence entre les générations est que les jeunes manifestent souvent de la réticence à assumer les tâches qui leurs sont dévolues. Et il ne s’agit pas que ce soit eux qui imposent ce qu'ils veulent traiter, mais ce sont les dirigeants qui doivent leur assigner des tâches, dont la nature sera conforme à ce que les gens aiment vraiment faire. Les bonnes nouvelles sont que nous avons maintenant les outils disponibles pour faire en sorte que ce diagnostic (par exemple. étude D3),  donne une réponse à la question, dans quelles  tâches une personne en question  voudra se développer,  quel rôle dans l'équipe sera juste pour elle ?

Si nous voyons que l'employé a une forte prédilection pour la réalisation des tâches, son avenir  sera de l’ incorporer dans les efforts visant à créer des solutions pour l'amélioration des processus. Il le fera avec enthousiasme et engagement. Mais si nous  attendons de lui la création  d’absolument nouvelles et novatrices idées , de solutions, et que nous voyons que le rôle de créateur ne figure pas sur la liste de ses goûts, il effectuera cette tâche, mais il lui faudra  beaucoup de temps, et ce ne sera pas aussi bon que préparé par une personne qui s’exalte à l'idée de créer de nouveaux concepts. Il ne sert à rien d'inclure quelqu'un dans un poste où il n'est pas à l'aise et qui ne se sente pas excité par l’idée d’effectuer  une  tâche donnée . Ici, réside une autre sagesse cachée d'un chef - donc diviser les tâches dans l’équipe, afin que chacun puisse faire ce qu'il aime vraiment bien, parce que l’on est plus performant dans le domaine de prédilection pour apprendre plus vite et acquérir de nouvelles compétences.

En résumé, les Milleniums sont parmi nous, et avec eux, nous allons vers une cible désignée. Nous en avons besoin, nous les invitons à coopérer, donc au lieu des attitudes négatives à leur égard, regardons de près ce qu’ils sont, avec attention , en essayant de comprendre leurs motivations et leurs comportements. Rappelons-nous ce que les Milleniums nous disent d'eux-mêmes. Ils veulent apprendre, alors créons des conditions pour  eux. Nous les employons pourtant pour nous aider à atteindre nos objectifs. Peut-être qu’ils apprennent différemment que nous, parce qu'ils ont, par ailleurs,  été élevés autrement, ils ont toujours eu  accès à d'autres sources d'information, qu’ ils traitent à leur façon , mais si dès le début nous commençons à leur enseigner nos normes de travail, nous leur montrerons les possibilités de développement au sein de notre organisation, ils vont très probablement vouloir donner d’eux même ce qu’ils ont  de meilleur. Exploitons les meilleures pratiques dans la période de mise en œuvre de l'employé au travail, et il va rapidement devenir indépendant et efficace dans les tâches qui lui sont confiées et des objectifs à atteindre. La connaissance des caractéristiques par un meneur efficace de ce qu’ attendent les sujets Milleniums examinés , confirme seulement que les tendances mondiales des changements dans le modèle de gestion des êtres humains, utilisées par  les dirigeants actuels et futurs, forment l’assise qui ouvre à l'employé la possibilité de se former à de telles compétences dures et douces. Sur cette base, se créent pour lui  des conditions d'apprentissage et de développement au sein de l'organisation.

 

Anna Sarnacka-Smith – consultant en ressources humaines, Master certifié DISC Consultant D3, entraîneur, propriétaire de  la firme EFFECTIVENESS /EFFICACITE, auteur du blog www.disc.com.pl et de nombreux articles sur les recherches de compétences  des employés, accroître l'efficacité des équipes, Ambassadeur EPALE.

 

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[1] Toutes les données proviennent d'une enquête menée par l'Agence de Recherche SW Marché de la Recherche et de l'Opinion parmi des étudiants de l'Université de Wroclaw dans différents domaines d'études (95 pour cent des études de jour, 1-5 années d’études) sur un échantillon de 300 répondants. L'enquête a été réalisée à partir de décembre 2015 à janvier 2016 au moyen d'entrevues individuelles en ligne (CAWI) le droit d'auteur figure sur le logiciel Ankieteo.pl. Les répondants pouvaient fournir plus d'une réponse.

[2] 4 DISC correspond à quatre styles de comportement,  il est développé et basé sur la recherche du psychologue américain William Marston (1893-1947). Dans l’analyse du comportement humain dans des environnements spécifiques et dans des situations particulières, il s’est avéré qu'il y a un comportement répétitif chez les personnes avec des styles similaires. Fait intéressant, chacun de nous a en soi  ces 4 styles de comportement, mais à des degrés divers d'intensité; DISC est l'abréviation en l’anglais de la description des styles en question : Dominance, Influencing, Steady, Compliance. / domination, influence, stabilité, conformité.

 

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