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Emuārs

Identifier les talents et optimiser les transitions professionnelles grâce à l’approche constructiviste.

05/10/2015
David BOURNE
Valoda: FR
Document available also in: EN

L’ANDRH et le cabinet Féfaur ont livré récemment les résultats d’une enquête particulièrement intéressante [i] sur le sujet et qui concernait 400 répondants.

Elément particulièrement encourageant, pour la majorité des participants à cette étude, la gestion des talents constitue une composante critique du succès de l’entreprise (71% des répondants).

 

French touch ou french talents?

Si la gestion des talents semble désormais être une pratique bien ancrée dans les entreprises françaises, force est néanmoins de constater que la notion même de talent demeure relativement élitiste comparée à celle dont usent les entreprises anglo-saxonnes pour qui tout salarié est en soi un talent. Ainsi, seulement 40,5 % des entreprises gauloises appliqueraient la gestion des talents à toutes les catégories de leur personnel.

Une explication à ce phénomène ? Cela tient probablement au fait que dans l’esprit français, les notions de talent et de potentiel se confondent étrangement. Les choses s’éclairent davantage lorsqu’on sait que pour les entreprises françaises interrogées, le potentiel consiste d’abord en « une capacité à évoluer » (selon 74,4% des répondants à l’enquête) et en « une capacité à exercer les plus hautes responsabilités / à prendre des postes de direction » (68,9%) !

Dès lors, faut-il s’étonner que l’entretien annuel et la revue de personnel constituent les incontournables de l’évaluation des talents à la française (respectivement 85,2% et 74% des répondants). Responsables hiérarchiques directs et fonction RH seraient donc les « check-points » par lesquels les salariés ont à passer pour espérer voir aborder la question de l’évaluation de leurs talents. Car c’est bien d’évaluation dont il est toujours question au travers des résultats de cette enquête et non d’identification.

 

Faut-il évaluer ou identifier les talents ?

Il nous semble, pour notre part, que la question première doit demeurer avant tout celle de l’identification des talents. Identification à laquelle l’intéressé lui-même doit être associé et ce tout au long de sa carrière indépendamment du nombre de transitions qui jalonnent celle-ci.

Car il s’agit bien de rendre l’individu capable non seulement d’identifier ses propres talents, de veiller à les entretenir, les développer mais également de les faire connaître à son entourage personnel et professionnel. Combien de talents n’ont-ils pas en effet été « repérés » grâce à une communication efficace fondée sur une bonne connaissance initiale du « produit ».

 

Talent et sentiment d’efficacité personnelle.

Identifier les talents n’est pas véritablement chose aisée de prime abord. La culture française pousse plutôt l’individu à ne considérer comme « talent » que ce qui a fait l’objet d’une évaluation « objective » par le système. Que ce dernier soit le système scolaire avec son corollaire de notes ou même l’entreprise, avec ses grilles plus ou moins sophistiquées d’appréciations posées par la ligne hiérarchique, le Français tend assez naturellement à s’en remettre à un tiers pour procéder à l’évaluation de ses compétences tant le terme « talent » n’a véritablement pas encore sa place dans le discours ambiant ni parmi les habitudes d’ailleurs.

L’évaluation prime donc largement au détriment de ce qui pourrait pourtant déjà gagner à être, ne serait-ce qu’une première  tentative d’identification de ce que l’individu considère lui-même comme ses talents personnels. En quoi se « sent-il fort »  diraient tout naturellement les enfants ? Le piano, le dessin, le chant, l’utilisation d’un logiciel spécifique ?  Autant de talents ne demandent pourtant qu’à être exprimés en toute simplicité par le sujet lui-même pour le peu qu’on l’invite effectivement à le faire et qu’on lui fournisse, le cas échéant, un support adapté permettant de recenser les différentes cordes dont il pense que sa harpe dispose.

De quoi s’agit-il finalement ?

Il s’agit en fait d’identifier les croyances qu’un individu a quant à ses capacités à réaliser une performance particulière. Ces croyances, Albert Bandura, un psychologue américain les nomme « Sentiment d’efficacité personnelle » (SEP).

L’enjeu est particulièrement important car, pour le psychologue en question, « le sentiment d’efficacité personnelle est précisément le fondement de la motivation et de l’action, et partant, des réalisations et du bien-être humains »

Cet élément est fondamental dans la mesure où il détermine non seulement  largement les choix d’activité et d’environnement mais également l’investissement de la personne dans la poursuite des buts qu’elle s’est fixée ainsi que la persistance de son effort en la matière.

Pour autant, il ne faut pas se méprendre : ce n’est pas parce qu’une personne a développé un sentiment d’efficacité personnelle élevé pour une activité donnée qu’elle a nécessairement pour celle-ci une forte appétence. Elle peut en effet, avoir tout simplement acquis au fil du temps, une certaine « compétence » pour telle ou telle activité sans pour autant apprécier particulièrement de réaliser celle-ci.

Autrement dit, il convient de bien distinguer appétence et sentiment d’efficacité personnelle.

C’est précisément cette distinction fondamentale que la méthode « Talents & Transitions Patchwork ®» permet d’opérer de manière à la fois relativement simple et originale. C’est notamment pour cette raison qu’elle est largement utilisée, depuis quelques années déjà, par de nombreux professionnels dans le cadre de l’accompagnement en développement de carrière.

 

Une méthode innovante pour identifier et valoriser les talents.

D’inspiration socio-constructiviste, la méthode « Talents & Transitions Patchwork® » publiée par l’éditeur britannique OTT Partners [ii], mobilise l’approche narrative au bénéfice de la personne accompagnée en permettant notamment à celle-ci de relater de manière métaphorique les différentes expériences professionnelles et extra-professionnelles qui font sens pour elle. Les activités constitutives de ces différentes expériences sont examinées par le conseiller et le bénéficiaire de l’accompagnement à la lumière de trois dimensions : appétence, sentiment d’efficacité personnelle et poids relatif pour chacune d’elles. La méthode permet ainsi à la personne de reconstituer le « fil » de son histoire expérientielle personnelle et, à partir d’un examen attentif et « outillé » de cette histoire, d’identifier ce qui constitue ses talents personnels et les activités dans lesquels elle se sent particulièrement à l’aise (douée ?). Accompagnée dans ce travail réflexif par un professionnel de l’orientation formé [iii] à la méthode, la personne acquiert peu à peu la capacité à imaginer la suite de sa propre histoire ou, dit autrement, à identifier de manière précise la composante et la nature des activités professionnelles qui lui conviendraient. Il ne lui reste plus, dès lors, qu’à communiquer de manière efficace autour de cette recherche et à tenter d’identifier des offres d’emploi susceptibles de correspondre le mieux à ces critères.

Les praticiens qui utilisent depuis quelques années cette méthode avec leurs clients constatent combien ceux-ci ont développé assez rapidement non seulement une capacité à identifier leurs talents mais également à valoriser de manière importante dans une perspective de développement de carrière la plupart des expériences professionnelles et extra-professionnelles qui sont les leurs.

Le management des talents ne revient-il pas finalement d’abord à l’intéressé lui-même ?

C’est effectivement l’avis que partagent aujourd’hui nombre de professionnels de l’orientation qui accompagnent leurs clients dans l’acquisition de compétences à s’orienter.

David Bourne, psychologue, enseignant et chercheur en psychologie, chargé de mission à la Direction Générale de Pôle emploi (Direction de la Sécurisation des Parcours Professionnels ) est spécialiste pour EPALE de la thématique des transitions professionnelles.  

 

[i]http://go.cornerstoneondemand.com/rs/sonar6/images/FR_CSOD_ST_Gestion_de...

[ii] OTT Partners Ltd, éditeur exclusif de la méthode « Talents & Transitions Patchwork® ».

[iii]  Une formation d’une durée totale de trois jours est proposée aux professionnels désireux d’utiliser la méthode  « Talents & Transitions Patchwork®» 

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