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Neuheiten beim Lernen am Arbeitsplatz - Einführung der mitarbeitergestützten Innovation (employee-driven innovation, EDI)

14/07/2016
CONEDU Austria
Kalba: DE
Document available also in: EN

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Über mehr als zehn Jahre herrschten in den Richtlinien der EU „Qualifikationsdefizit“ Haltungen vor, für die Lösungen für lebenslanges Lernen erforderlich waren. Die frühen Jahre des 21. Jhds. werden von dem Innovationsmotiv beherrscht, das mit Herausforderungen für neu formulierte Versionen für lebenslanges Lernen verbunden ist, die den Stellenwert des Lernens am Arbeitsplatz betonen. Dies erweist sich in mehrerlei Hinsicht als problematisch, wie u. a. anhand der nachfolgend genannten Aspekte verdeutlicht werden soll:

  • Zusammenhang zwischen Innovation und Lernen am Arbeitsplatz In ganz Europa wird in den Richtlinien sowohl der Innovation als auch dem Lernen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz Priorität eingeräumt, doch nur wenig ist darüber bekannt, wie die Mitarbeiter zur Innovation beitragen können.
  • Innovation als ein universelles Gut Wir wissen grundsätzlich, dass Innovation nicht als ein universelles „Gut“ betrachtet werden kann.  Ein Zustand permanenter Neuinnovation kann tatsächlich als ein Teil der Krise des modernen Kapitalismus verstanden werden, d. h. eher als ein Teil des Problems als die Lösung desselben.
  • Zusammenarbeit, offene Beziehungen und Innovation Der Fortschritt für soziale Beziehungen im Unternehmen mittels einer Produktionsverschiebung in Richtung von Zusammenarbeit und offeneren Beziehungen gilt als ein ungleichmäßiger Prozess, dessen Ergebnisse ungewiss sind und sicherlich kein Garant für die von diesbezüglich sehr optimistischen Verfassern vorhergesehenen sozialen Veränderungen sind.

Mitarbeiter als Innovationstreiber

Recherchearbeit kann bei der Einführung einer Würdigung der Arbeitsplatzbedingungen und organisatorischen Dynamik eine wichtige Rolle spielen. Bei den meisten Innovationsstrategien wird die entscheidende Rolle, die Mitarbeiter bei der Innovationsimplementierung haben, zwar erkannt, doch häufig gelten externe Wissensquellen als die Hauptantriebsfaktoren. Die mögliche Rolle von Mitarbeitern als Innovationstreiber wurde unterschätzt, weil bei Wettbewerbsstrategien eine von Forschung und Entwicklung getriebene sowie eine benutzergetriebene Innovation im Vordergrund standen.

2003 trat ich einem europaweiten Netz für „mitarbeitergetriebene Innovation“ bei, das anfänglich von dem dänischen Strategieforschungsrat und dem dänischen Gewerkschaftsbund gefördert wurde. Dieses Netz brachte über mehr als zehn Jahre lang erfrischend kreative und doch kritische Einblicke hervor (siehe Høyrup et al. (2012) „Employee-driven innovation: A New Approach“ [Einführung der mitarbeitergestützten Innovation: ein neuer Ansatz]).

Die mitarbeitergestützte Innovation (EDI) beinhaltet die Schaffung und Implementierung neuer Ideen, Produkte und Prozesse bei Mitarbeitern einschließlich täglicher Neugestaltung der Tätigkeiten und organisatorischer Praktiken. Diese Innovationen entstehen häufig durch das Bedürfnis, alltägliche Probleme bei der Arbeit zu „umgehen“ und durch die zwangsläufige grundsätzliche Anpassung, Entwicklung oder Änderung von Ressourcen, Systemen oder Werkzeugen zur Bewältigung unvorhergesehener Umstände oder mit den Tätigkeiten verbundener spezifischer Probleme entsprechende Lösungen zu finden.

Lernen am Arbeitsplatz ist ein integrales Innovationselement, da es einen Lernprozess zur Folge hat, der wiederum Innovationsmöglichkeiten zugänglich macht. Da die mitarbeitergestützte Innovation auf Anreizen für Mitarbeiter zum Lernen neuer Tätigkeiten, zum Ausführen von Tätigkeiten auf neue Weise und zum Variieren und ggf. Ändern der Arbeitspraktiken beruht, kommt der Arbeit mit Kollegen und guten Arbeitsbeziehungen eine ziemlich große Bedeutung zu, wie die einzelnen Länderbeispiele verdeutlichen.

Beispiele aus Dänemark und Schweden zeigen, wie der mitarbeitergetragene Beginn von Experimenten bei der Wiederverwendung von Abfall in Produktionsprozessen, die einen höheren Recyclinggrad ergeben, von einer Partnerschaft zwischen Mitarbeitern und der Gewerkschaft unterstützt wird; es handelt sich dabei um selbstverwaltete Arbeitergruppen, die Möglichkeiten zur Lösung technischer Probleme und für mitarbeiteridentifizierte Verbesserung finden, indem sie den Benutzern von Serviceleistungen eine größere Reaktionsgeschwindigkeit bieten. Die Gedanken der mitarbeitergestützten Innovation wurden vom britischen Netz für Arbeitsorganisation (Work and Organisation Network, WON) übernommen. Viele Manager erkennen jetzt die Stärke einer sog. „High Involvement Innovation“, einer Innovation mit starker Mitarbeitereinbindung, in der viele Mitarbeiter täglich ihren individuellen Beitrag leisten und einen strategischen Mehrwert darstellen. Diese Manager erwarten, dass sich ihre Arbeiter in der ersten Produktionsreihe die Frage stellen, wie sie diese anpassen können.

Bedeutung von Kreativität, Diversität und Zuständigkeit für die Innovationen

Mitarbeitergestützte Innovation hängt hauptsächlich vom Fachwissen in der Praxis sowie von Ideen, Zeit und Kreativität ab.  Mitarbeiter mit dem erforderlichen Fachwissen über ihre Arbeit verwenden ihre Urteilsfähigkeit und ihre Kenntnisse für den Einsatz und die Erweiterung ihres Fachwissens. Bei der Arbeit in Teams wird mitarbeitergestützte Innovation durch unterschiedliche Perspektiven ermöglicht; eine Lernumgebung, in der problemlösende Kapazitäten geschätzt und entwickelt und in der Misserfolgen gegenüber eine angemessene Toleranz gezeigt und Lernen durch Fehler unterstützt wird.

Jede einzelne Entwicklungswelle baut ihren eigenen Sog auf. Es ist somit notwendig, trotz der sich aus dem Problemlösungsansatz ergebenden Innovationen eine das Problem weiterhin hinterfragende Einstellung zu behalten. Damit mitarbeitergestützte Innovation eine nachhaltige Wirkung hat, muss die Frage, wer für die Entwicklung von Ideen, Produkten und Prozessen zuständig ist und wer davon profitiert, zu den sich vorzunehmenden Hauptangelegenheiten gehören und darf nicht an letzte Stelle gestellt werden.

Professorin Karen Evans ist Bildungsvorsitzende am UCL Bildungsinstitut und Leiterin der Forschungsabteilung im vom wirtschaftlichen und sozialen Forschungsrat unterstützten LLAKES Zentrum für Lernen und Lebenschancen in Wissenswirtschaft und -gesellschaft.

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