chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE - Piattaforma elettronica per l'apprendimento degli adulti in Europa

Blog

Uczmy się od orkiestry

30/09/2017
di Ewa Nowak-Koprowicz
Lingua: PL

Mariaże sportu i zarządzania nie są już zjawiskiem niecodziennym. W obszarze podejścia do pracy zespołowej, przywództwa, jak również motywacji i rozwoju osobistego od lat menedżerowie korzystają z doświadczeń zarówno trenerów zespołów sportowych jak i zawodników. I tak przedmiotem badań naukowych, a następnie pracy dydaktycznej na prestiżowych uczelniach stała się działalność m.in. sir Alexa Fergusona, w roli menedżera Manchesteru United[1] czy Jürgena Klinsmanna, jako selekcjonera reprezentacji Niemiec[2]. A praktyką, także w Polsce, są warsztaty i spotkania motywacyjne z udziałem znanych sportowców. Z kolei, w powszechnej świadomości, mniej znane, a równie obiecujące jak wyżej wspomniane, są mariaże sztuki i zarządzania. Czego zatem menedżerowie, organizacje mogą nauczyć się od artystów można przekonać się przyglądając się pracy orkiestry i grającym w niej muzykom.

Porozumienie ludzi rozdzielonych od czasów Wieży Babel

Historia współczesnych konfliktów narodowych pisana jest przez Izrael i Palestynę, Koreę Północną i Koreę Południową, ale również m.in. przez Armenię i Azerbejdżan. I oto w czasie gdy Armenia i Azerbejdżan nie utrzymują stosunków dyplomatycznych, gdy linie frontu przebiegają również przez sale koncertowe, w których brak publicznych wykonań twórców sąsiada, wówczas młodzi, armeńscy i azerscy muzycy zostają zaproszeni do wspólnego grania, w jednej orkiestrze razem z muzykami z Białorusi, Gruzji, Mołdawii, Ukrainy oraz Polski. Inicjatywa o której mowa to I, CULTURE Orchestra, filarowy projekt Zagranicznego Programu Kulturalnego Polskiej Prezydencji w 2011 roku[3]. Pomysłodawcy przedsięwzięcia, m.in. Paweł Potoroczyn, ówczesny dyrektor Instytutu Adama Mickiewicza, prezentując inicjatywę przywoływał tezę Leonarda Bernsteina, kompozytora, według którego - Muzyka klasyczna jest dla człowieka językiem równie naturalnym co mowa, którą posługujemy się na co dzień[4]. A to według Potoroczyna oznacza możliwość porozumienia się ludzi rozdzielonych od czasów Wieży Babel i dziś często tragicznie zwaśnionych[5]. Powyższe założenia okazały się słuszne, w czasie codziennych spotkań muzyków zaczęła rodzić się nowa harmonia, o której tak mówił Tatevik Frangulyan, armeński skrzypek, w 2011 roku - to dość nietypowe, że muzycy z Armenii i Azerbejdżanu uczestniczą w tym samym projekcie. Ale przecież jesteśmy muzykami i nie ma tu miejsca na politykę. Naszym językiem są nuty. Podporządkowujemy się muzyce i przewodnictwu dyrygenta. Stajemy się jednym zespołem, by osiągnąć wspólny cel[6]. Czas pokaże czy i jak szybko wspomniana harmonia przeniknie poza mury sal koncertowych, a tymczasem kontynuowane do dziś przedsięwzięcie, ma na koncie kilkadziesiąt koncertów w najbardziej prestiżowych salach koncertowych oraz na słynnych festiwalach, a ponadto dołączyło do takich znamienitych inicjatyw jak m.in. Młodzieżowa Orkiestra Unii Europejskiej, która w latach 90. XX w. otworzyła się na muzyków z krajów postkomunistycznych czy West-Eastern Divan Orchestra z muzykami z Izraela, Palestyny i krajów Bliskiego Wschodu.

Paradygmat muzyczny, czyli rzecz o doskonałej organizacji

Przytoczony powyżej armeński muzyk wskazywał, że w orkiestrze nie ma miejsca na politykę, gdyż podporządkowani muzyce i przewodnictwu dyrygenta artyści stają się jednym zespołem dążącym do osiągnięcia wspólnego celu. Z kolei Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Polbanku i jak podkreśla menedżer z zawodu, a z zamiłowania muzyk, rozwija myśl Frangulyana przyrównując współpracę w ramach orkiestry do tworzenia jednego organizmu i wskazując jako biznesowy przykład do naśladowania. Swoim spojrzeniem na orkiestrę - jako organizację idealną, źródło niecodziennej inspiracji - dzieli się w ramach organizowanych we współpracy z zespołem Warsaw Camerata pod dyrekcją maestro Pawła Kos-Nowickiego spotkań menedżerskich „Paradygmat muzyczny, czyli rzecz o doskonałej organizacji”. Czarnecki podkreśla, że zarówno w muzyce jak i w biznesie można dostrzec te same prawidłowości, różnica natomiast polega na tym, że w przypadku muzyki są one standardem, a w biznesie nadal pozostają wyzwaniem, któremu trudno sprostać i wskazuje m.in. na następujące przykłady[7]:

1) SPOSÓB PODEJŚCIA DO WYZNACZONEGO CELU, tj. identyfikacja z celami organizacji i dążenie do ich realizacji oraz dbałość o kwalifikacje i nieustanne ich podnoszenie także w kontekście współpracy. Muzyków w orkiestrze charakteryzuje bowiem precyzyjne nakierowanie na perfekcyjne wykonanie utworu. Towarzyszy im głęboka świadomość, że błąd jednego z nich może zniweczyć pracę całego zespołu, dlatego też dokładają wszelkich starań doskonaląc własne umiejętności poprzez m.in.: regularne, tj. codzienne, indywidualne ćwiczenia przez całą karierę zawodową; szlifowanie współpracy zespołowej z członkami swojej sekcji pod kierownictwem koncertmistrzów, czyli używając języka biznesu dyrektorów departamentów; uczestniczenie w próbach całej orkiestry pod kierownictwem dyrygenta, czyli prezesa.

2) PRZEJRZYSTA STRUKTURA I PERFEKCJA W ZASTOSOWANIU INSTRUKCJI STERUJĄCYCH PROCESAMI W ORGANIZACJI, tj. wykonywanie zadań zleconych przez przełożonego i ścisła współpraca z pozostałymi członkami zespołu zgodnie z idealnie rozpisanymi procesami. Poszczególni artyści doskonale znają swoje miejsce i rolę w ramach orkiestry, wiedzą co i kiedy mają zagrać, jakie zadanie postawiono przed nimi i podczas koncertu skupiają się na nim, grając pod dyktando dyrygenta w harmonii z pozostałymi instrumentami. Przywołując strukturę kwintetu skrzypcowego i przełożenie języka muzyki na język biznesu oznacza to, jak podkreśla Czarnecki, że pierwsze i drugie skrzypce to tzw. komercja – sprzedaż i marketing, bo to oni podają temat muzyczny, czyli oferują produkty i usługi. Wsparcie zespołom działającym na pierwszej linii zapewnia z kolei altówka, wiolonczela i kontrabas, czyli klasyczny back-office w firmie. Współpraca w orkiestrze realizowana jest zgodnie z wytycznymi ujętymi w zapisie nutowym, odpowiedniku wewnętrznych instrukcji i regulaminów sterujących procesami w organizacji, w którym to muzycy osiągnęli niedościgłe mistrzostwo w rozpisywaniu, a następnie czytaniu i wykonywaniu procesów. Warto przypomnieć, że na partyturze dyrygent ma zapis wszystkich instrumentów natomiast każdy instrumentalista ma przed sobą nuty tylko swojej partii.

3) STOSUNEK DO BŁĘDÓW JEDNOSTKI, tj. gdy z założenia w organizacji nie ma opcji na odwracanie wzroku i zamiatanie niedoróbek pod przysłowiowy dywan, gdyż zawsze ostatecznie dostrzeże to klient – gdy jeden z muzyków zaczyna źle grać, najpierw słyszą to jego koleżanki i koledzy z sąsiednich pulpitów, potem dyrygent, a na koniec – jak dowodzi również Czarnecki w jednym z eksperymentów - także publiczność. Wspomniany eksperyment przeprowadzany jest podczas spotkań menedżerskich w ramach „Paradygmatu” i  polega na tym, że jeden z muzyków gra właściwe nuty, ale z opóźnieniem. Reakcja siedzących między muzykami słuchaczy jest błyskawiczna, nawet jeśli nie są wytrawnymi melomanami i nie znają wykonywanego utworu to, jak wskazuje praktyka organizatorów, uczestnicy zawsze potrafią bezbłędnie wyczuć fałsz. Dlatego też w orkiestrze reakcje na błędy jednostki są zdecydowane. Wychodząc z założenia, że osoba fałszująca przeszkadza innym i może wybić z rytmu zarówno sąsiadów z sekcji jak i cały zespół to sami muzycy od razu zwracają uwagę takiej osobie, najpierw dyskretnie, a jeżeli zajdzie taka potrzeba coraz dobitniej, by w ostateczności zainterweniował dyrygent.

4) ROLA LIDERA tj. gdy zgodnie z tezą Jacka Welcha, prezesa GE – Najlepsze, co może się przydarzyć w profesjonalnym życiu lidera i menedżera, jest to, że każdy z pracowników będzie na swoim stanowisku lepszy od ciebie. Co nie znaczy, że nie możesz nim kierować – Kos-Nowicki – związany również z projektem I, CULTURE Orchestra - wskazuje, że w pracy dyrygenta najważniejsza jest umiejętność równoczesnego inspirowania muzyków oraz czerpania od nich inspiracji. I kontynuuje - w oparciu o doświadczenia m.in. z Warsaw Camerata, gdzie każdy z grających w orkiestrze artystów jest co najmniej magistrem sztuki i każdy może wnieść coś ciekawego do interpretacji utworu, do wspólnej pracy całej orkiestry - że taka sytuacja oznacza, iż pomysłów bywa zbyt dużo i tylko część z nich można wybrać. A to z kolei wiąże się z umiejętnościami dyplomatycznymi, aby stymulując pomysły wprowadzać w życie najlepsze z nich do osiągnięcia spójnej wizji utworu i równocześnie nie urazić muzyków. Ponadto choć dyrygent jest muzykiem, świetnie wykształconym i wykwalifikowanym, to jednak przy pulpicie, aby zastąpić profesjonalnego instrumentalistę zasiada bardzo rzadko, bo też inna jest jego rola. Dyrygent realizując wizję utworu wskazuje muzykom kierunek, inspiruje, ale równocześnie zostawia im przestrzeń do interpretacji, gdyż pod presją nie będą grali lepiej, z pasją i zaangażowaniem. Kolejno, gdy koncert jest sukcesem, najczęściej kwitowany jest stwierdzeniem, że orkiestra zagrała świetnie, nieco rzadziej, że dyrygent pięknie poprowadził orkiestrę. Gdy jednak coś pójdzie źle odpowiedzialność spada na dyrygenta, który zawalił. Natomiast co robi dyrygent, kiedy słychać pierwsze oklaski? Wskazuje ręką na zespół, bo to cały zespół zasłużył na owacje, potrafi również wejść w orkiestrę i podziękować najlepszym z nich. A co w sytuacji gdy dyrygenta zabraknie? W jednym z eksperymentów Czarnecki poprosił dyrygenta, aby podczas koncertu usiadł wśród publiczności, a orkiestrze wyznaczył zadanie wykonania utworu bez lidera. W efekcie choć mogło się wydawać, że orkiestra grała sama, muzycy zaczęli kierować wzrok na pierwszego skrzypka – koncertmistrza – i grać pod jego dyktando.

5) ZARZĄDZANIE ZMIANĄ, tj. wprowadzanie nowych, innowacyjnych produktów i usług – oczekiwania słuchaczy się zmieniają i w odpowiedzi pojawia się jazz z innowacyjnym rytmem lub melodyką i przede wszystkim improwizacją. Jazz nie oznacza dowolności, ramy nadal istnieją. Pojawiają się nowe interpretacje znanych standardów, które wyróżniają się, zaskakują, a bywa, że wywołują zachwyt publiczności.

Peter Drucker, uznany za guru zarządzania, twierdził że – współczesny lider powinien działać jak dyrygent, który potrafi wydobyć z orkiestry najlepsze wykonanie poprzez doskonalenie współpracy całego zespołu. A jak Państwo oceniacie mariaże sztuki i zarządzania? Czego jeszcze można nauczyć się od orkiestry? Zapraszam do dyskusji i zachęcam do zapoznania się z bliższym opisem inicjatywy I, CULTURE Orchestra oraz całym tekstem Piotra Czarneckiego i Pawła Kubisiaka, Organizacja dobrze nastrojona. A może wybierzecie się Państwo również na koncerty w ramach wspomnianych projektów?


[1] Sir Alex Ferguson jako trener Manchesteru United (MU) przez 26 sezonów do 2013 roku realizował filozofię zarządzania, której efektem było 13 tytułów Mistrza Anglii oraz 25 innych trofeów MU. Działalność Fergusona stała się przedmiotem badań i pracy dydaktycznej profesor Anity Elberse z Harvard Business School. Filozofia zarządzania Fergusona jak również efekty współpracy z HBS prezentuje m.in. artykuł Poradnik Fergusona, Harvard Business Review Polska, nr 160, czerwiec, 2016.

[2] Jürgen Klinsmann jako trener niemieckiej narodowej drużyny piłkarskiej w dwa lata (2004 - 2006) z drużyny ocenianej jako pozbawionej inspiracji, wystraszonej i grającej defensywnie stworzył zespół, który zajął trzecie miejsce w Mistrzostwach Świata równocześnie zachwycając widzów i komentatorów stylem gry. Doświadczenia Klinsmanna ze wspomnianego okresu stały się przedmiotem badań profesora Wolfganga Jeneweina z University of St. Gallen. Wnioski z badań i ich przełożeniu na biznes Jenewein prezentuje m.in. z rozmowie z Katarzyną Piłat, Czego menedżerowie mogą nauczyć się od trenerów zespołów sportowych?, Harvard Business Review Polska, https://www.hbrp.pl/b/czego-menedzerowie-moga-nauczyc-sie-od-trenerow-zespolow-sportowych/2DbrjuOG, 29.08.17.

[3] Bliższe informacje na temat inicjatywy, http://www.orchestra.culture.pl/pl/ z dn. 29.08.2017.

[4] Przytoczona teza została postawiona w 1976 roku, gdy Leonard Bernstein poprowadził na Harvard University cykl sześciu wykładów, pod tytułem The Unanswered Question.

[6] E. Nowak-Koprowicz, I, Culture Orchestra – pierwsza „instytucja”  Partnerstwa Wschodniego, ZNZE WSIiZ 1/2011 (13), ISSN 1689-9229, s. 50-67, http://znze.wsiz.rzeszow.pl/z13/3_Nowak_I.pdf, 29.08.17.

[7] P. Czarnecki, P. Kubisiak, Organizacja dobrze nastrojona, Harvard Business Review Polska, nr 173-174, lipiec-sierpień 2017, s. 96-103.

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn Share on email