chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

EPALE A felnőttkori tanulás elektronikus európai platformja

 
 

Blog

A szervezeteknek nem állnak rendelkezésére felhasználói történetek, így fel kell ismerni az alkamazottak igényeit — interjú Perry Timmsszel.

12/07/2018
létrehozta Györgyi Bajka
Nyelv: HU
Document available also in: PL EN FR

/en/file/naglowekenmichalskapng-2naglowek_en_michalska.png

Marta Machalska készített internút Perry Timmsszel az E-Learning Fusion 2018 nemzetközi konferencián.

 

/en/file/perrytimmsjpgperry_timms.jpg

PERRY TIMMS „A legbefolyásosabb HR-szakember 2017-ben” cím birtokosa

Perry a munka világának jövőjéről, a HR-ről és a tanulásról beszélő nemzetközi és TEDx-es (technológia, szórakoztatás, dizájn) előadó, aki több mint 25 év tapasztalattal rendelkezik a technológiavezérelt változások, valamint a szervezetfejlesztés és a tanulás terén, és aktívan érdeklődik az alternatív üzleti modellek és a munkavégzés önszervezésen alapuló formái iránt.

 

Marta Machalska: Mivel járulhat hozzá a dizájnszemléletű gondolkodás a digitális tanuláshoz?

Perry Timms: Amit mindenki elvár, az a felejthetetlen felhasználói élmény. Kiszámíthatóság, unalom és középszerűség helyett izgalomra és aktív részvételre számítanak. Egyediséget várnak el, nem pedig egy újabb, a többihez hasonló képzést. Azt várják el, hogy a képzés hasznos legyen, megoldást kínáljon az ügyfél valós oktatási problémájára, ne pedig a szolgáltató kreativitásának fitogtatása legyen.

A dizájnszemlélet digitális tanulásra gyakorolt hatását a következő egyenlettel szeretem szemléltetni:

DL (digitális tanulás) + DT (dizájnszemléletű gondolkodás) = LX2 (hatványozott tanulási élmény).

Ne feledjük, hogy ennek a képzési formának az e-oktatás felhasználói a nagykövetei. Ezért kell valami újszerűt, valami hasznosat, valami olyat adni a felhasználóknak, amire ámulattal azt mondják: Hűha! Ez fantasztikus! Nem tudtam elszakadni. Imádom! Egy órát töltöttem a képernyőre tapadva.

 

MM: Hogyan érvényesül a dizájnszemléletű gondolkodás folyamata a digitális fejlesztési megoldások kidolgozásában?

PT: A folyamat (UXM) 3 szakaszból áll. Az első szakasz a megértés (U – understand). Mindenekelőtt alaposan meg kell ismernünk a felhasználó világát. Így kutatásokat folytatunk, beszélgetünk és megfigyelünk, hogy megismerjük a felhasználót. A kutatások és megfigyelések eredményeinek elemzése után elkezdjük a problémameghatározást – a felhasználó tényleges, valódi problémájának meghatározását, amelyet maga a felhasználó gyakran nem tud jól megfogalmazni. Ez a szakasz tehát nemcsak nekünk, e-oktatás-szolgáltatóknak segít, hanem a felhasználóknak is.

A második szakasz a felfedezés (X – explore). Közelebbről szemügyre vesszük az első szakaszból származó kérdéseket és válaszokat. A felhasználókkal közösen ötleteket találunk ki, olykor akár a legőrültebb ötleteket. Ezek közül van, amelyik hasznosnak bizonyul. Az ötleteket prototípusokká alakítjuk – ezen ötletek valódi, kézzelfogható megtestesítésévé. Megérinthetők, érezhetők és kipróbálhatók.

Az utolsó szakasz pedig a megvalósítás (M – materialize). Ezt tesztekkel kezdjük. A felhasználók kipróbálhatják a prototípusainkat, játszhatnak azokkal és visszajelzést küldhetnek arról, hogy az általunk kínált megoldások beváltak-e, kell-e valamilyen változtatást végeznünk, vagy valamit el kellene felejtenünk és új prototípust kellene kipróbálnunk. A tesztek egyszerre okoznak örömöt és gyötrődést. Mindenki, aki digitális tanulással foglalkozik, tudja ezt. De a tesztek elengedhetetlenek. Ellenőriznünk kell, hogy az adott megoldás-e az, amelyre a felhasználónak szüksége van. Amikor erről megbizonyosodtunk, már csak a megvalósítás van hátra. Mielőtt erre sor kerülne, az egész csak egy fikció, egy hasznavehetetlen koncepció. A megvalósítás annyit tesz, hogy az elképzeléseket valóra váltjuk.

 

MM: Ez elég időigényes folyamat.

PT: Igen. Ez a folyamat nagyobb igénybevételt jelent annál, mint ami általában a szolgáltató és az ügyfél között történik. Megjelenik az ügyfél, és például azt mondja: Egy új termékcsoporttal kapcsolatos képzésre van szükségünk. Meg tudják csinálni? A szolgáltató pedig így válaszol: Persze! Meséljenek a termékről, tegyenek néhány javaslatot, mi pedig előállunk valami egészen különlegessel. Mi ezt játékossá tesszük, feladatokkal, szórakoztató videókkal és egy kis animációval egészítjük ki. A szolgáltató arra összpontosít, hogy rávegye az ügyfelet a termék megvásárlására. Minden gyorsan történik, de ez az egész nem erről szól.

Az eredmény: az összes többihez hasonló e-oktatás. Az ügyfél csalódott lesz, mert a valódi problémája nem fog megoldódni. Kap egy szépen becsomagolt, eredményes ajánlatot; az azonban nem a felhasználói igények részletes elemzésén vagy prototípusok tesztelésén alapul.

A dizájnszemléletű gondolkodás egy szervezettebb, nem kaotikus módszer, amely nem véletlenszerű feltételezéseken és kívánalmakon nyugszik, hanem kezelhető. Ha ismerjük az emberek igényeit, ismerjük a problémájukat és azt, hogy hogyan oldanák meg azt, akkor a legjobbak az esélyeink arra, hogy valami tényleg hasznosat nyújtsunk nekik.

 

MM: Mondjon egy példát arra, amikor a dizájnszemléletű gondolkodást alkalmazták egy fejlesztési eszköz kidolgozásánál.

PT: Persze, semmi gond. Jelenleg egy körülbelül 250 főt foglalkoztató jótékonysági szervezetnél dolgozom. A szervezet működésének alapját egy bizonyos szellemiség adja. A bizalom az alapvető értékük. Ezért döntöttek úgy, hogy belső kapcsolataikat is erre építik. Nem eljárásokra vagy felülről érkező vezetői utasításokra, hanem a bizalomból eredő, demokratikus kétoldalú kapcsolatokra. Azon gondolkodom, hogyan tudnék segíteni nekik, hogyan fogalmazzam meg a problémájukat, hogy ötleteket javasoljak, majd ezekből prototípust készítsek. Jelenleg az U szakasznál tartok. Beszélgetek emberekkel, meg akarom ismerni a világukat és meggyőződéseiket; meg akarom tudni, hogy lényegében ugyanazt értik-e bizalom alatt. Kutatásaim alapján az emberek 80%-a egyetért a fogalom meghatározásában. A különbség mintegy 20%-ra tehető. Most ezzel kell kezdenünk valamit.

Volt egyszer egy ügyfelem. Azt akarta, hogy készítsek egy fejlesztési programot az alkalmazottaknak az eljárásokról és a munkaidőre vonatkozó ajánlásokról. A szervezetnek problémája akadt, ugyanis a távmunkások nem tudtak egyensúlyt tartani a munka- és a szabadidejük között. Ez kedvezőtlen hatással volt rájuk, mivel napszaktól függetlenül gyakorlatilag állandóan dolgoztak. Az ügyfél úgy gondolta, hogy konkrét eljárások segítenének a probléma megoldásában. A csapatom a dizájnszemléletű gondolkodást alkalmazta a lehető legjobb képzési tartalom összeállításához. Kutatást végeztünk, kérdéseket tettünk fel, bizonyos embereket megfigyeltünk munka közben stb. Szereztünk felhasználói történeteket. 450 különböző szemszögből ismertük meg a helyzetet, mivel ennyi embert vontunk be a folyamatba.

Kiderült, hogy nem volt szükségük eljárásra; olyan eszközökre volt szükségük, amelyek segítik a hatékonyság növelését, és amelyekkel kiküszöbölhetőek a felesleges lépések. Mindezt bemutattuk a vezetőségnek, akik le voltak nyűgözve. Rátértünk az X szakaszra. Az alkalmazottakkal együtt ötleteltünk ezeken az eszközökön, majd elkészítettük a prototípusaikat. Ezeket tesztelésre átadtuk az embereknek. Egy valóban értékes képzési tartalom jött létre. Olyan megoldással álltunk elő, amely megfelelt a felhasználók igényeinek.

 

MM: Tim Brown az IDEO elnök-vezérigazgatójának szavait átfogalmazva nem a szervezet által problémának tartott probléma megoldására adott egy terméket, hanem meghatározta a ténylegesen megoldásra váró problémát.

PT: Ezért tudja a dizájnszemléletű gondolkodás ilyen nagy mértékben befolyásolni azt, hogy a szervezetek hogyan oldják meg a nehéz vagy új helyzeteket. A felhasználók világával azonosulva több szemszögből nézve határozzuk meg a problémát. Nem azon gondolkodunk, hogy mit tudunk tervezni az ügyfélnek, hanem azon, hogy az emberek mit tudnak tervezni maguknak. És ezt ki is szedjük belőlük. Mi csak segítünk nekik a folyamatban. Közösséget építünk, megosztjuk a tapasztalatokat és gondolatokat a munkavállalókkal, és csak ezt követően tudunk valóban jó képzési tartalmat kínálni.

A Google kitűnő példa erre, bár más területen. Folyamatosan felmérik felhasználóik igényeit, új eszközöket hoznak létre, az embereknek prototípusokat adnak tesztelésre, a visszajelzések után módosítják, majd végül megvalósítják ezeket. Az emberek el se tudják képzelni az életüket a Google nélkül, mert tényleg imádják a jó megoldásokat, amelyek választ adnak valódi problémáikra.

 

MM: Ön a szerzője a Transformational HR [Az átalakulást hozó HR] című könyvnek. Milyen téziseket fogalmazott meg a könyvében?

PT: A könyv a HR múltjáról és jelenéről szól, de elsősorban arról írok, hogy milyen HR-re lesz szükségünk a jövőben. Ennek a területnek az összetettségét mutatom meg. A HR-szakembereknek az egész szervezetet érteniük kell – a munkaerő-felvételt, a fejlődést, a kreativitást, a teljesítményt, az inkluzivitást, a sokszínűséget, a jóllétet és még sok mindent. Én mást javasolok: tartsunk szünetet! Mondjuk el az embereknek, hogy szükségünk van rájuk, ahelyett, hogy eljárásokat, folyamatokat, utasításokat, mintákat, skálákat stb. készítenénk.

A könyvemben a HR előtt álló kihívásokról írok. Az ihletet a technológiaipar, a harmadik szektor, a vállalati társadalmi felelősségvállalás és azoknak a tudósoknak a művei adták, akik igen jól ismerik az emberi viselkedést. Mindezt felhasználva teszek javaslatot egy rugalmasabb, dinamikusabb, kreatívabb és hatásvezérelt HR-modellre. Egy új modellt, egy új keretet hoztam létre. Ez az én jövőképem. Vagy azonosul vele valaki, vagy nem. Az elgondolás egyszerű. Nézzük a HR-t más szemszögből. Hozzunk létre egy mobilisabb, agilisabb, jobban reagáló és humánusabb HR-t. Változtassuk meg a struktúrát, a nyelvet, a gondolkodásmódot, az eszközöket.

 

MM: Mit gondol, mikor fog bekövetkezni ez a változás?

PT: Már folyamatban van. A következő 5–10 évben óriási változásnak leszünk szemtanúi. Az emberek számítanak erre a változásra, sőt, követelik a változást. A kutatásokból egyértelműen kiderül, hogy a jelenlegi formában megszervezett munkavégzés fárasztó számunkra. Stresszt érzünk, romlik az egészségünk, nem vagyunk elégedettek. Ezen változtatni kell. 5 éven belül látni fogjuk, hogy a HR teljesen megváltozik. A modern világot nem értő régi vezetőknek meg kell változniuk vagy menniük kell. A szervezeten belül meg fog oszlani a hatalom, a szervezetek demokratikusabbá fognak válni.

/en/file/stopkaenmichalskapng-1stopka_en_michalska.png

 

 

 

 

Címkék:
Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

1 - 2/2 megjelenítése
  • Piotr Maczuga képe
    HR nie ma user stories - zgadzam się. Ostatnio opowiadamy trenerem o różnych narzędziach i technikach marketingowych, które mogliby wykorzystać w edukacji (nie marketingu) i tzw. persona, czyli podstawa określenia kim jest mój odbiorca i jakie mogą być jego oczekiwania trafia często w pustkę. Po prostu duże formy tego nie robią. Dlaczego? Choćby dlatego, że źle definiuje się cele szkolenia. Celem jest np. przeszkolenie 1000 pracowników z przepisów RODO. Warto zauważyć, że jest to cel firmy czy też działu HR, ale nie uczącego się. Innymi słowy: daleko nam do user stories, bo to wymagało skupienia się na tym, czego potrzebuje pracownik, a nie firmy. A empatia, z punktu widzenia zarządu, wydaje się kosztownym hobby.
  • Sebastian Cieślak képe
    Sam pracuję o obszarze HR i ciekaw jestem całej książki Perry'ego Timms'a. Myślę, że w Polsce jeszcze trochę poczekamy na takie zmiany w HR, o których on pisze ale też myślę, że dużo będzie się zmieniać. HR powinien przejść od roli tylko obszaru wsparcia dla najważniejszych części firmy do roli mocnego partnera dla tego obszaru. Tylko wtedy będzie mógł mieć realny wpływ na to jak działa firma, jak podchodzi się w niej do pracowników i jaką kulturę organizacyjną się buduje.