chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE - e-Platforma za obrazovanje odraslih u Europi

Blog

Naukowy gotowiec na Twoje warsztaty cz.2

09/12/2019
po Radek Czahajda
Jezik: PL

Bez zbędnego wstępu, poniżej znajdziesz kilka wartościowych badań do zastosowania wprost na szkoleniach. Część pierwszą wpisu, poruszającą badania z zakresu motywacji, wystąpień publicznych i feedbacku znajdziesz tutaj.

  

/lv/file/chess-14837351920jpg-0chess-1483735_1920.jpg

Lepiej czuć winę, czy wstyd?

Wyobraź sobie bardzo niekomfortową sytuację, w której jako przywódca zespołu popełniasz błąd, podejmujesz złą decyzję, która prowadzi do znacznych strat, a Twoi podwładni szybko to zauważają. Co wówczas czujesz: winę, czy wstyd?

To pytanie było podstawą badań Flynna i Schaumberger ze Uniwersytetu Stanforda, którzy starali się zweryfikować, jak odbieranie porażek wpływa na zaangażowanie w wykonywanie swoich obowiązków[i].

Okazuje się, że osoby, które w trudnych sytuacjach odczuwają wstyd, są jednocześnie dużo gorszymi przywódcami. W obliczu porażki liczy się dla nich to, jak inni ich postrzegają. Koncentrują uwagę na poprawie wizerunku, zamiast na tym, jak błąd wpłynął na zespół i co mogą zrobić, żeby ten wpływ zminimalizować.

Ta cecha mocno koreluje z troską o innych, która wpływa bezpośrednio na samopoczucie i wyniki całego zespołu. Wstydnisie są więc gorszymi przywódcami niż bezwstydnicy (jeśli tylko wstyd zastępują winą;)).

W trakcie szkoleń z przywództwa ten prosty eksperyment myślowy pozwala mi wprowadzić uczestników do dyskusji na temat kluczowej kompetencji przywódcy, jaką jest nastawienie na zespół. Stanowi też dobry punkt wyjścia do rozmowy o wpływie osobowości na różne role w przywództwie sytuacyjnym. Czasem rozmawiamy o tych badaniach więcej, np. prowadząc debatę pomiędzy teamem „wstyd” a teamem „wina”. Czasem po prostu zachęcam te osoby, które czułyby wstyd, żeby na zawsze zapamiętały, aby wbrew sobie poświęcać w sytuacjach porażki szczególnie dużo czasu na wsparcie poszczególnych członków zespołu.

  

Jak stworzyć idealny zespół?

Nauka zmierza w bardzo ciekawym dla praktyków kierunku. Coraz więcej publikacji jest pisanych zrozumiałym językiem, a modele tworzone i prezentowane są w sposób przejrzysty, co też widać w ich wdrożeniach. Przykładem może być opracowany przez Suzanne Bell model ABC of Teamwork[ii], który z powodzeniem jest wdrażany w kolejnych zespołach amerykańskiej armii i NASA.

Model ten opisuje trzy kluczowe komponenty mające znaczenie w ramach tworzenia nowego zespołu projektowego lub roboczego. Są to postawy (attitudes), zachowania (behaviours) i stany poznawcze (cognitive states). Każdy zespół ma przed sobą jakiś cel i zależnie od niego, elementy ABC będą się mocno różnić.

Osoby cechujące się silnym ekstrawertyzmem nie odnajdą się w zespole tworzącym raport roczny. Osoby, które najbardziej dotkliwie odczuły zmianę organizacyjną, nie będą dobrymi członkami zespołu prowadzącego firmę przez konsekwencje tej zmiany. Natomiast osoby, które robią rzeczy na ostatnią chwilę, nie będą dobrze współpracować z osobami, którym takie zachowania mocno przeszkadzają.

Określenie potrzebnych dla realizacji celu zespołu postaw, zachowań i stanów poznawczych, jak i określenie destruktywnych ABC jest wartościowym ćwiczeniem:

  • dla liderów, którzy mają dopiero powołać zespół,
  • dla zespołów świeżo powołanych, w ramach ustalania zasad współpracy,
  • dla zespołów w trakcie pracy, w ramach jej usprawniania.

W praktyce jest to gotowy schemat realizacji procesu bardzo wartościowego dla zespołu, a jedynym zadaniem domowym, jakie stoi przed trenerem, jest przygotowanie listy możliwych zachowań, postaw i stanów poznawczych, które mogą posłużyć za inspirację dla grupy.

  

Jak robić lepsze szkolenia?

Ford i Baldwin, którzy jako pierwsi przeprowadzili badania na temat transferu szkoleń do praktyki zawodowej, podsumowali niedawno trzy dekady badań na ten temat[iii].  Ich publikacja, bogatsza w treści niż niejeden podręcznik trenerski, niesie ze sobą wiele praktycznych wskazówek, z których wybrałem dla Was kilka. Przed projektowaniem każdego szkolenia wracam do tej publikacji, traktując ją jak listę kontrolną rzeczy, o których warto pamiętać. Za każdym razem odkrywam i wdrażam z niej coś nowego.

  1. Dbaj o to, żeby każdy uczestnik przygotował własne cele szkoleniowe. Dzięki temu będzie w stanie bardziej się skupić na obszarach tych szkolenia, które szczególnie dotyczą jegopracy.
  2. Każdy uczestnik powinien wyjść ze szkolenia z własnymi celami wdrożenia w życie zdobytej wiedzy i umiejętności.
  3. Szanse na prawidłowe wdrożenie szkolenia w pracy znacznie zwiększa pokazywanie zarówno dobrych, jak i złych przykładów zastosowania w trakcie szkolenia. Dzięki temu uczestnicy kalibrują sobie własny miernik jakości wdrożenia.
  4. Wsparcie przełożonych, w tym zapewnienie przestrzeni do wdrożenia wiedzy w życie (np. zadań, które na to pozwalają) i motywacja do podejmowania kolejnych prób to jedne z najważniejszych czynników wpływających na transfer.
  5. Error Management Training, czyli angażowanie uczestników w popełnianie błędów w bezpiecznych warunkach szkolenia oraz wyciąganie z nich wniosków, wpływa pozytywnie na późniejszy transfer zdobytej wiedzy.
  6. Różnorodne formy dostarczania wiedzy w trakcie szkolenia, szczególnie takie, które wywołują pozytywne emocje i są czymś nowym dla uczestników, zwiększają poziom ich uwagi, a przez to sprzyjają zapamiętywaniu.

  

To tyle. Dziękuję za wspólne odkrywanie wartościowych badań na łamach EPALE w tym roku i zachęcam do czytania kolejnych wpisów w przyszłym! Jeśli jeszcze Wam mało i interesuje Was szeroki świat HRM – serdecznie zapraszam do dołączenia do mojego newslettera Evidence Based HRM, w którym co tydzień opisuję nowe badania. Jeszcze w tym tygodniu subskrybenci otrzymają wyniki badań nt. efektywnego wdrażania eLearning


[i] Flynn, F. J., & Schaumberg, R. L. (2012). When feeling bad leads to feeling good: Guilt-proneness and affective organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 97(1), 124.

[ii] Bell, S. T., Brown, S. G., Colaneri, A., & Outland, N. (2018). Team composition and the ABCs of teamwork. American Psychologist, 73(4), 349.

[iii] Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Prasad, J. (2018). Transfer of Training: The Known and the Unknown. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 201–225.

  

***

Radosław Czahajda – trener, naukowiec, aktywista. Koordynator europejskiej społeczności Trainers' Forum, współfundator inkubatora innowacji społecznych Impossible. Przeprowadził ponad 1500 godzin warsztatów, szkoleń i wystąpień dla trenerów, korporacji i organizacji pozarządowych w kilkunastu krajach Europy. W działalności naukowej szuka odpowiedzi na to, jak organizować najbardziej skuteczne szkolenia, a w trakcie warsztatów i wystąpień konferencyjnych promuje ważne odkrycia naukowe w obszarach edukacji, zasobów ludzkich, przedsiębiorczości i marketingu. Ambasador EPALE.

  

Zobacz także:

Naukowy gotowiec na Twoje warsztaty - cz. 1
Trochę o zespołach rozproszonych a trochę o uczeniu się z tekstów
Sam się nie znasz! z poważaniem Abraham Maslow
Naukowy insight: narzędzia wspierające procesy poznawcze
Nie nazywaj przerwy kawowej networkingiem
Dlaczego Tuckman nie jest dobrym modelem opisującym proces grupowy?
Co wpływa na zaangażowanie podczas kursów online?
Szkolenia oparte na badaniach - przykłady aktywności
Cztery sprawdzone sposoby rozwoju kreatywności i jeden słaby

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
  • Slika korisnika Monika Gromadzka
    bardzo interesujący tekst. Kwestia przywództwa, odpowiednich kompetencji itd. ostatnio we mnie mocno we mnie rezonuje. Bardzo Ci dziękuję za to podsumowanie, a jeszcze bardziej za bibliografię :) Na newsletter już się zapisałam i czekam z niecierpliwością!