chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

ríomhArdán d’Fhoghlaim Aosach san Eoraip

 
 

Blag

Stay alive – czyli o kompetencjach, które odsłoniła katastrofa w Andach

30/06/2019
ag Monika Dawid-Sawicka
Teanga: PL

W piątek 13 października samolot urugwajskich linii lotniczych leciał z Montevideo do Santiago de Chile. Na pokładzie znajdowało się 45 pasażerów. Wśród nich była, lecąca na mecz, drużyna rugby The Old Christians, pochodząca ze stolicy Urugwaju. W wyniku złej pogody, która wpłynęła na obliczenia dokonane przez pilotów, samolot rozbił się na jednym ze wzniesień w pobliżu granicy Chile z Argentyną, zostawiając tych, którzy przeżyli na wysokości ponad 3600 metrów n.p.m., w niskiej temperaturze i bez żywności. Spośród osób znajdujących się na pokładzie 18 nie przeżyło katastrofy lub zmarło w kolejnych godzinach z powodu odniesionych obrażeń.

Jakby tego było mało kilkanaście dni później samolot a właściwie to, co z niego zostało przysypała lawina powodując śmierć kolejnych osób.

I to jeszcze nie wszystko! Złe warunki pogodowe oraz błędna lokalizacja miejsca katastrofy spowodowały, że po 10 dniach zaniechano poszukiwań. Niestety rozbitkowie dowiedzieli się o tym, ponieważ udało im się uruchomić znalezione we wraku radio.

Rozbitkowie nie mieli też żadnego wyposażenia, umożliwiającego przebywanie na tak dużej wysokości. Nie mieli również leków ani opatrunków a w otoczeniu miejsca katastrofy nie było roślin ani zwierząt. Kilka tabliczek czekolady i kilka butelek wina to główny prowiant, z którego mogli skorzystać. Oprócz aluminium, plastiku, lodu i kamieni nie było nic więcej. Aby uzyskać wodę, roztapiano śnieg, ustawiając do słońca metalowe elementy siedzeń, z których woda spływała do pustych butelek. W tej sytuacji, Ci którzy przetrwali podjęli zbiorową decyzję, że aby przeżyć, muszą jeść ciała zmarłych towarzyszy. To właśnie ta decyzja spowodowała, że jest to jedna z najbardziej rozpoznawalnych katastrof przedstawiona w filmie „Alive, dramat w Andach”

Rozbitkowie przeżyli 72 dni i to, że zostali uratowani zawdzięczają głównie sobie. Już w pierwszych tygodniach po katastrofie podjęli kilka wypraw, jednak z powodu osłabienia, ślepoty śnieżnej oraz warunków atmosferycznych każda z nich zakończyła się niepowodzeniem. Tę najważniejszą dla nich wyprawę trzech z ocalałych rozpoczęło 12 grudnia, wcześniej dokładnie przygotowując jej przebieg.

Najważniejszym punktem przygotowań było uszycie śpiwora, który umożliwiłby im przetrwanie. Jeden z zawodników rugby nauczył pozostałych szycia, aby mogli pracować na zmianę i szybciej ukończyć śpiwór. Ratunkowa wyprawa trwała dziewięć dni. Dramat pasażerów lotu Fuerza Aérea Uruguaya 571 zakończył się 23 grudnia.

/pl/file/mountain-7683331280jpgmountain-768333_1280.jpg

 

Dlaczego o tym piszę?

Właściwie niewiele wiemy o losach 16 osób, które przeżyły katastrofę.

Przenieśmy się kilkanaście lat później. Claudio Fernandez – Araoz, pracujący ówcześnie w branży executive search, ma znaleźć kierownika dla niewielkiego browaru należącego do jednego z dominujących w Ameryce Łacińskiej potentatów na rynku piwa. Jest w trudnej sytuacji. Kandydat, który objął to stanowisko trzy lata wcześniej, mimo swojego doświadczenia i dopasowania do oczekiwań pracodawcy, nie poradził sobie.

Po części  z powodu braku kandydatów rekruter decyduje się skontaktować ze swoim kolegą ze studiów na Stanford University. Araoz zdaje sobie sprawę, że kandydat nie zna regionu, nie ma doświadczenia w branży, jednak jego potencjał zweryfikowany doświadczeniami, predestynuje go do tego stanowiska. Głównym argumentem jest to, że właśnie ten kandydat najlepiej sprawdzi się w świecie zmian, w którym to, co sprawdza się dziś może nie sprawdzić się jutro a wypracowane zasady często przedawniają się. Świat opisywanym teraz jako świat VUCA - szybko zmieniający się (volatility), niepewny (uncertainty), złożony (complexity) i nacechowany wieloznacznością (ambiguity) wymaga często nie konkretnych umiejętności, ale pewności, że dana osoba ma potencjał aby zdobyć nowe.

Dostrzeżenie potencjału jest bardzo trudną kwestią. Wielu z ekspertów, w tym wspomniany już  Claudio Fernandez – Araoz mówi, że jednym ze składników jest motywacja do realizacji ambitnych celów. Wśród kolejnych wskazywane są ciekawość świata, za którą kryje się skłonność do poszukiwania nowych doświadczeń, zdobywania wiedzy oraz otwartość na potrzebę uczenia się i na zachodzące zmiany. Pojawia się też przenikliwość w interpretowaniu danych będąca wynikiem krytycznego myślenia, zaangażowanie i determinacja, dająca niezłomność w dążeniu nawet do trudnych celów w zmieniającym się środowisku.

Kandydatem, którego wskazuje Claudio Fernandez – Araoz jest Jose Pedro Algorta. Zatrudniony sprawdza się na stanowisku, szybko awansuje zostając dyrektorem generalnym a później prezesem najważniejszego dla koncernu browaru Quilmes. W kolejnym latach odgrywa też znaczącą rolę przy procesie przekształceń całego koncernu.

Jose Pedro Algorta jest jednym z ocalałych z opisanej katastrofy. Claudio Fernandez – Araoz przyznaje, że to właśnie te doświadczenia spowodowały, że zaproponował jego na stanowisko kierownika.

Claudio Fernandez – Araoz pytany dlaczego Algorta osiągnął tak duży sukces mimo braku kwalifikacji i doświadczenia wskazuje, że to właśnie umiejętność dorastania do coraz bardziej złożonych ról i okoliczności oraz potencjał, który zweryfikowały doświadczenia z Andów, jego doświadczenie, determinacja, motywowanie siebie i innych by nie porzucali nadziei stoi u podstaw jego sukcesu.

Oczywiście doświadczenia z roku 1972 nie przekładają się wprost na doświadczenia dyrektora generalnego. Jednak to właśnie pod rządami Algorta browar zwiększył sprzedaż ośmiokrotnie a analiza wielu z jego działań może wskazywać wprost na korzystanie w biznesie z opisanych wcześniej cech, które pomogły mu nie tylko w Andach ale też w biznesie.

W świecie, który bardziej niż kiedykolwiek wcześniej jest VUCA nadal spotykamy się z rekrutacją pracowników, których największym atutem jest doświadczenie w branży. Pytanie czy jest to właściwy kierunek? Czy dostrzegamy potencjał, którego weryfikatorem jest wiele z naszych poprzednich doświadczeń? Czy organizacje i firmy są otwarte na zatrudnianie pracowników, którzy mogą wnieść tak wiele nowego w tak szybko zmieniającym się świecie?
Moim zdaniem nadal bardzo rzadko organizacje stać na taką otwartość.

A skutki? W przypadku Polski można, w tym momencie, przywołać wyniki kolejnej edycji badania Komisji Europejskiej - European innovation scoreboard 2019. W rankingu innowacyjności zajmujemy 4 miejsce... tyle że od końca.

Tekst przygotowany na podstawie:
1.
http://www.viven.com.uy/571/eng/default.asp
2. Claudio Fernandez – Araoz „It,s Not the How or the What but the Who”, Harvard Business Review Press, 2014
3. https://ec.europa.eu/docsroom/documents/35949

Monika Dawid-Sawicka – autorka tekstów, analiz i opracowań dotyczących tematyki rynku pracy, zarządzania zasobami ludzkimi i kapitału ludzkiego. Z branżą HR związana od ponad 15 lat. Organizatorka debat biznesowych oraz licznych konferencji dedykowanych środowiskom HR. Certyfikowany trener narzędzia diagnostycznego Stylów Myślenia i Działania FRIS. Coach ICF na poziomie ACC, specjalizujący się w coachingu osób, które dokonują zmiany swojego życia zawodowego. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

ONi Uczą!

Benefit idealny? Jakie świadczenia oferują pracodawcy

Pracownicy zmieniają organizacje

Czy możemy uczyć się dzięki wykorzystywaniu facylitacji?

Facylitacja – znana i nieznana

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn