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Blog

Praxiseinblicke in die Organisationsentwicklung durch König Consulting

16/12/2019
par Renke Jahn
Langue: DE

Lesedauer circa 5 Minuten - Lesen, liken und kommentieren!


Das Verständnis der Teilnehmenden von Organisationsentwicklung

Herr König begrüßte die Teilnehmenden, indem er sie einlud, als Kollege auf Augenhöhe die Arbeitsgruppe zu moderieren. Zunächst bat er die Teilnehmenden in Kleingruppen ins Gespräch zu gehen, um das eigene Verständnis von Organisationsentwicklung kurz zu skizzieren.

Als Schlagworte kamen aus der Gruppe Begriffe wie „Veränderung von Strukturen“, „Angst/Unsicherheit“, „Einbindung von Mitarbeitenden“, „Transparenz über Hierarchiestufen“ oder „Mindsetveränderung“. Anschließend fasste Herr König die Ergebnisse des Einstiegs zusammen und zeigte im Modell, nach dem seine Firma Organisationsentwicklung versteht, folgende drei Eckpfeiler auf: Strategie, Prozesse & Strukturen und Kultur.

Projekte in der Praxis

Überleitend berichtete Oliver König danach von zwei Projekten, die durch seine Firma (mit-)umgesetzt werden konnten. Bei einer dieser Entwicklungen handelte es sich um die Fusion zweier Träger in der Sozialwirtschaft. Der kleinere der beiden Träger konnte nicht mehr selbstständig bestehen bleiben und wurde so in den größeren freien Träger integriert. Auf diesem Weg wurde die Organisation durch Herrn König begleitet.

Beim anderen Projekt handelte es sich um eine langjährige Organisationsentwicklung, die König Consulting bei einem lokalen Radiosender mit einer Kollegin durchführte.

Beiden Prozessen lag ein spezifisches Curriculum der Organisationsentwicklung zu grunde, das die Auseinandersetzung mit Organisationsmodellen, Methoden und Steuerungsprinzipien beinhaltete. Der gesamte Ablauf war bei beiden Organisationen unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskräfte von Beginn an am Entwicklungs- und Veränderungsprozess aktiv teilnahmen.

Theoretischer Input für Führungskräfte

Oliver König ging im Laufe seines Vortrags zudem auf die theoretischen Inputs ein, die beim Führungskräfte-Coaching unter anderem bearbeitet wurden.

Beispielsweise zeigte er Kernbereiche der „VUCA-Welt“ auf und die diametralen Bedürfnisse von Mitarbeitenden. So steht den neuen Herausforderungen von Volatilität das Bedürfnis von Stabilität gegenüber. Der Unsicherheit steht das Bedürfnis nach Sicherheit und der Komplexität das Bedürfnis nach Einfachheit gegenüber. Zudem stehen Ambiguität und Eindeutigkeit sich gegenüber. Diese Bedürfnisse sollten die Führungskräfte im Blick haben. 

Blick auf die Führungskräfte

Im Verlauf der Arbeitsgruppe wiederholte Oliver König, dass die Führungskräfte beziehungsweise die Führungsebene von entscheidender Bedeutung im Rahmen einer Organisationsentwicklung sind.

Gerade in Bezug auf eine hohe Anzahl von Führungskräften, sei es deren Funktion und individuelle Aufgabe sich bei Beginn ratsam auf die oberste Führung und die Auftragsklärung zu fokussieren.

Hierbei bedarf es einer ausreichenden Planung, eines guten Coachings und einer eindeutigen zeitlichen Perspektive, bevor man auch die unteren Hierarchieebenen und Teams in den Prozess der Organisationsentwicklung miteinbeziehen kann.

Der gemeinsamen Arbeit mit den Führungskräften wird somit über die gesamte Dauer eine vermehrte Aufmerksamkeit gewidmet.

Teilweise wird dabei auch an Themen gearbeitet, die grundlegend jede Führungskraft betreffen und nur indirekt auf den Entwicklungsprozess einwirken.

Projekte, die nie das Licht der Welt erblickt haben

Die genannten Projekte, bei denen die Ansätze in der Praxis nicht ausgeführt wurden oder ausgeführt werden konnten, beziehen sich teilweise auf eine Organisationsführung, die nicht in Einklang mit der angedachten Organisationsentwicklung zu bringen waren. Oliver König zählte dafür drei Beispiele aus der Praxis von König Consulting auf.

Zum einen gab es in einem Unternehmen in der Automobilbranche die Schwierigkeit, dass Innovation nach alten Mustern betrieben wurde und es keinen Raum für eine umfangreiche Neuausrichtung gab. Konkret ging es um einen Zulieferer, der sich in der Vergangenheit auf ein Produkt konzentrierte und erwartete, durch die Organisationsentwicklung ein neues Ersatzprodukt zu entwickeln, das das alte ganz simpel ersetzt.

Zum anderen passte bei einem Projekt die Veränderungsgeschwindigkeit durch Organisationsentwicklungs-Projekte nicht zur Organisation und deren Zielsetzung.

Als drittes Beispiel nannte der Organisationsentwickler einen Vorgang, bei dem es bereits sehr große Personalentwicklungsmaßnahmen gab, die jedoch nicht die oberste Führungsebene einschlossen. Der Ansatz deckte sich somit nicht mit den bereits oben genannten Grundsätzen der Organisationsentwicklung.

Ergebnisse aus der Arbeitsgruppe

Abschließend fasste die Gruppe gemeinsam mit Oliver König das Diskutierte zusammen und es konnten drei Ergebnisse festgehalten werden:

Fazit 1: Organisationsentwickelnde sollten den Führungskräften eher Tools an die Hand geben, mit denen sie selbst in der Organisationsentwicklung wirksam werden können – als ihnen vorzugeben, was zu tun oder wie sie zu führen haben.

Fazit 2: Organisationentwicklung sollte immer von oben gelebt werden.

Fazit 3: Ein Erfolgsfaktor einer Organisationsentwicklung ist das Wirksamwerden.


Lesen Sie auch die Blogbeiträge zu den anderen Arbeitsgruppen auf dem III. Bamberger Forum für Erwachsenen- und Weiterbildung 2019.

  

Weiterführende Artikel oder Links:

Was Coaching wirksam macht (Ressource)

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