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Dynamique de groupe : Comment on parvient à l'harmonisation des personnes dans les groupes et les équipes ?

04/12/2017
par Dorota Szczepan...
Langue: FR
Document available also in: PL DE

La traduction de la verion polonaise; NSS Pologne

 

Juste le contact et le besoin de coexistence

Imaginez une douzaine de personnes coupées du monde à la suite de chutes de neige, dans un petit chalet dans les montagnes. Ils ont de quoi manger. Ils ont   chaud. Ils ont un contact téléphonique mobile avec le monde. Ils ne sont pas obligés de retourner au travail. Et pourtant ... ils sentent qu'il y a quelque chose d’inquiétant et de fascinant dans cet isolement. Après de nombreuses années, ils décrivent cet événement avec plus ou moins de mots : « C'était très intense (intéressant, fascinant, fantastique, merveilleux, lourd ...) mais tuez-moi si je comprends ce qui s’est passé là-bas ». L'affaire commence par des bagatelles qui, avec un contact intense, prennent un sens. Quelqu'un ne supporte pas la chanson de quelqu'un et quelqu'un d'autre au contraire, tombe amoureux de cette chanson. Les autres ne font pas attention à ces vocalises, mais sont préoccupés par le fait qu'ils subissent constamment la tension autour du chant et de son évaluation. Une personne avec un acharnement digne des meilleurs cas essaie obstinément de réconcilier tout le monde. Un homme insignifiant commence à diriger le groupe et interrompt quelques discussions agréables sur la primauté des fêtes de Pâques sur les festivités de Noël en ordonnant d'aller ensemble chercher du bois. Il est temps parce qu'il fait froid. Un gars qui de son propre chef s’occupait du bois exprime son enthousiasme, mais sa femme ouvre de grands yeux. Moi ! Ce meneur apporte du soulagement aux autres mais certains enragent.

Après une discussion nocturne alcoolisée au sujet de la situation actuelle se révèlent deux factions : d’une part l'insouciance, de ceux qui préfèrent ne rien faire pour changer la situation, mais ils postulent de profiter des plaisirs, de la paresse, parce que le fait n’est que temporaire et fondamentalement amusant, et d’autre part ceux qui se font du souci  et refusent  d’entendre de tels propos , en considérant les premiers comme des fainéants. Ces gens soucieux (ou inquiets, ou responsables, comme vous préférez) ont des idées sur la façon de s'organiser. Par exemple, essayer d'obtenir une centrifugeuse à neige ou au moins économiser des réserves alimentaires. Il y a encore la fraction qui irrite tout le monde, ceux qui broient du noir, c’est-à-dire une triste dame et un jeune, dans une lugubre errance, qui estiment que même si la situation est grave, plus rien ne vaut la peine de tenter quelque chose, puisque cela ne servira à rien. L’aversion pour eux rassemble tout le monde ...

 Les liens entre les gens se resserrent, ou se distendent ... De nouveaux talents se révèlent, et certains se surprennent même en découvrant ce qu'ils peuvent, ce qu'ils savent, ce qu'ils aiment. Les gens commencent à jouer dans ce genre de rôles communautaires ad hoc, c'est-à-dire qu'ils contribuent à l'harmonie de la coexistence. Parfois, ils vont à leur attitude évidente, et parfois affichent de nouveaux comportements, par exemple, apparemment indifférents et fermés, ils deviennent des personnes de confiance. Il se crée un code de conduite spécifique et non écrit dans cette situation inhabituelle.

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Qu’est-ce que cet entraîneur a fait ?

Parfois, quand je travaille avec des gens qui ne sont pas habitués à s'entraîner sur la base d'un processus de groupe, je vois d'abord une question muette dans leurs yeux : "Que fabrique cet entraîneur ?" Comme je l'ai dit au début, ni les formateurs ni les psychologues sociaux n'ont inventé le processus de groupe. Ils « ne le font pas », ce qui parfois m'inquiète pour les participants, mais révèlent le suivi. Ils ne le bloquent pas mais tendent à "affiner" ses manifestations en montrant des réactions constructives.

Le psychologue de groupe Kurt Lewin a découvert les phénomènes du groupe en dirigeant des groupes de discussion dans l'armée américaine d'avant-guerre. Il a noté que si on modère juste la discussion, laissant le terrain pour les participants, la conversation après un certain temps passe par un scénario similaire : la courtoisie, la querelle, une compréhension plus profonde de la querelle, même une meilleure communication, etc. La dynamique de groupe est un phénomène naturel décrit par les chercheurs qui s’occupent des petits groupes sociaux. C'est un processus qui accompagne la formation d'une petite communauté. Pour commencer, ce n'est qu'une chance de fréquenter des contacts et une situation d'interdépendance. Cela se produit dans les équipes de conception, les départements de l'entreprise, les groupes sociaux, ou en vacances. La formation est également soumise à ses règles, avec la possibilité de voir les phénomènes de groupe comme à la loupe, car ils bénéficient d’une attention particulière.

 

Problème ou cadeau ?

L'intensité des interactions liées au partage de la vie dans une pièce agit comme la cuisson de la nourriture - elle prend de l'arôme, les ingrédients individuels s'influencent mutuellement. Le plat final sera-t-il meilleur que les ingrédients ? Sera-t-il harmonisé et nutritif, ou tout simplement dégoûtant ? Cela dépend non seulement des ingrédients, mais aussi de la capacité du chef et des conditions dans lesquelles il se trouve. Au-delà de la métaphore, un processus de groupe peut être à la fois source de problèmes sérieux, de conflits acharnés, de déceptions réciproques, mais aussi de synergies dans la coopération et de l’établissement de relations profondes et sincères. Beaucoup de gens ont peur des effets négatifs des processus de groupe parce qu'ils ont fait de mauvaises expériences. Ils ont surtout peur de déchaîner leurs émotions. Ils ne veulent pas de malentendus, de regrets acerbes, d’une concentration excessive sur la relation pour détourner l'attention sur la tâche. Oui, il est vrai que de tels phénomènes se produisent, bien qu'en général, avec la bonne conduite du processus, cet effet soit transitoire. C’est pourquoi les instructeurs modernes sont formés à la capacité de travailler avec de tels phénomènes afin que les ateliers dans lesquels le processus de groupe est mis en œuvre soit finalement bénéfique et efficace. Mais, comme nous l'avons déjà dit, la crainte des effets néfastes du processus de groupe n'est pas entièrement infondée : des crises mal travaillées peuvent miner une bonne équipe et la mettre sur les genoux. C'est pourquoi il est crucial de construire les deux piliers du processus de résolution de crise et en même temps affirmer la culture de l'équipe ou de l'organisation. Ce sont : le travail en confiance résultant de la communication sincère et la connaissance mutuelle des membres de l'équipe sous plusieurs aspects, mais pas forcément les meilleurs. C'est un bien très précieux : un sens mutuel d'être accepté et utile grâce aux qualités, mais aussi malgré les défauts de tous les membres de l'équipe.

 

Programme ou processus : types de formation

Dans ce contexte, la discussion s’est animée dans l'environnement de la formation et l’impact des ressources humaines s'est intensifié : "qu’est ce qui est le plus important : le programme de formation ou le processus de groupe" ? Le dialogue et la coopération sont les outils de base du travail du formateur dans des sessions de formation appelées ateliers ou sessions de formation. De telles formations sont de plus en plus nombreuses. À mon avis, c'est une orientation qui se développe le plus rapidement, en plus de l'apprentissage en ligne, tendance grandissante de l'éducation des adultes.

Bien que nous nous soyons habitués aux formations où certains racontent des balivernes et où d’autres somnolent, en général nous ne les apprécions pas. Nous avons plutôt besoin d'expérience, de fraîcheur, de vie. Personnellement, je pense que l'échange, le mouvement et l'activité sont des conditions nécessaires à un apprentissage efficace. Évidemment, le   «mouvement» peut être compris métaphoriquement: il peut s'agir d'un changement psychologique, du désir de développement d'une personne. Une personne active et déterminée s'engage à apprendre non seulement la pensée, mais surtout les émotions, à la fois celles qui sont liées à la tâche et celles qui résultent de la collaboration avec les gens. C'est ce qui déclenche le processus de groupe en question. Donc, à mon avis, les phénomènes de groupe sont inséparables de ce qui est le plus précieux dans la formation - avec l'échange de connaissances, la création commune de solutions, l’information en retour.

Je pense qu'un bon atelier, destiné au développement des personnes dans n'importe quel domaine, doit impliquer des émotions et être basé sur le contact entre les participants et, par conséquent, est basé sur l'utilisation de processus de groupe à des fins éducatives. Grâce à eux, les gens ont la possibilité de créer une communauté d'apprentissage intégrée, même si ce n'est que dans le but de cette réunion particulière. Cependant, pour faire de la place à l'activité spontanée des participants, l'entraîneur doit avoir une approche assez flexible du soi-disant programme de formation. Si l'atelier est très structuré, il a un scénario détaillé écrit à l'avance, de sorte que l'un des phénomènes groupés décrits ci-dessous n'aide pas réellement mais interfère avec le travail. La discussion, même si elle suscite beaucoup d'enthousiasme, retarde la transition vers le point suivant. Le formateur se doit donc de l'arrêter et « rappeler les gens à l'ordre », en essayant de concentrer leur attention sur autre chose. Un contrôle de l'attention est, à mon avis, l'un des mécanismes d'influence les plus forts.

Bien sûr, sur l'atelier structuré, avec le programme, les processus de groupe se produisent également, mais sont peu visibles, comme dans un sous-sol. C'est pourquoi de nombreux participants ont déclaré plus tard que la partie la plus intéressante de la formation tenait aux pauses, durant lesquelles ils pouvaient parler librement. Dans une telle école ou approche «dure», il est difficile d'utiliser des effets de groupe pour améliorer l'effet d'entraînement. J'ai remarqué, malheureusement, que les entraîneurs « difficiles » font de leur mieux pour que les émotions des participants ne s’échappent pas. Ils bloquent les interactions, essayent de dominer l'attention des participants. En un mot, ils essaient de contrôler la situation par n'importe quel moyen. Je ne suis pas un tenant de cette approche, mais je pense parfois que c'est nécessaire. Par exemple, quand il s'agit d'instruction. Ou bien mettre en œuvre des règles qui ont été décidées depuis longtemps et en discuter n'a pas de sens. Cependant, partout où nous nous intéressons à la participation créative des personnes à la mise en œuvre future des compétences développées, je considère une telle approche aussi dure qu’une erreur. Par conséquent, quand j'entends de mes élèves des questions comme : « Comment gérer l’attention du groupe » ? ou « Comment faire face à l'adversaire », il est opportun de répondre généralement aux questions comme ceci : « Et pourquoi tu veux le faire ? » Ou « Est-ce que l’adversaire empiète sur d'autres, peut-il apporter quelque chose ? Ou encore « Où va l'attention des participants quand ils ne vous écoutent pas ? » Est-ce que c’est mal quand il s’égare ? " Qu'est-ce qui vous dérange, l'anxiété, la colère ? Êtes-vous la seule personne qui maîtrise la situation ? "Ou," Êtes-vous la seule personne qui veut et peut réagir ? " Selon moi il n’y a pas de réponse simple, mais certains donnent des réponses, fiers de leur malice. La réponse que j'ai récemment reçue d'un formateur expérimenté était : « Donnez-lui un stylo et faites-lui noter les réponses des autres ». Jésus, pourquoi pas une sucette pour lui occuper la bouche au lieu de le laisser parler ?

Dans l'approche du processus de formation, les opposants sont nécessaires, les supporters le sont également, parce que vous avez besoin de la polyvalence des points de vue, et même, dire un peu pathétiquement, la vérité est nécessaire. Parce que je m'intéresse à la sincérité dans la relation, au dialogue, cette insatisfaction doit aussi avoir son expression. Pas seulement pour l'entraîneur mais pour le groupe en général. Tout aussi importante est l'appréciation de la possibilité d'une surexposition à la colère, à la peur, à la tristesse et à la joie. Exprimer des doutes et du soutien. Annoncer diverses opinions. Ensuite, les participants croient réellement qu'ils peuvent influencer le cours de la formation, que leurs relations et leurs émotions sont prises en compte. Dans de telles conditions, le processus de groupe est très clair et il y a une chance pour que son utilisation soit constructive.

Parfois, dans la conception de la formation, nous recherchons des voies intermédiaires. Par exemple - certains éléments de la formation sont structurés et certains sont destinés à la discussion et à la liberté. Ou, comme dans la méthode TROP, nous pouvons construire des scénarios en utilisant la méthode du « panier », car nous créons une boîte à outils qui peut être utilisée pour construire le processus du groupe. Lorsque nous sommes confrontés à un choix : suivre ce qui se passe dans le groupe ou ce qui a été annoncé comme un sujet de conversation, vous pouvez toujours faire appel au groupe. Quand quelque chose de très important se produit, le formateur soumet délibérément les fils résultant de l'interaction entre les participants au cours du programme d'entraînement, mais il a toujours un soutien dans le contenu du « panier ». Cela ne veut pas dire qu'il perd tout cela de vue. Paradoxalement, le problème du but s'avère souvent faux, car ce que nous apprenons à la suite du travail sur les événements en direct est très étroitement lié au sujet. C'est un petit miracle qui arrive presqu’à toutes les séances d'entraînement. Par exemple, lors d'un atelier sur la conduite de groupe, nous avons discuté pour savoir si les finances sont un bon facteur de motivation. Nous avons annoncé que dans la prochaine étape, nous analyserions les caractéristiques des différents types de motivation dans les sous-groupes. Dès qu'un des participants dit qu'il en a assez de telles discussions et qu’il ne participera pas à cet exercice, les autres sont surpris et demandent "pourquoi ?" Il s’agit là d’une conversation stérile, parce qu'elle même travaille pour de l'argent depuis longtemps. Il s'avère que dans son expérience, personne ne la loue et ne l'apprécie. Si oui, elle demande encore plus d'argent et après tout, après négociations elle obtient beaucoup d'argent. Cette confession nous a fait descendre des hauteurs de l'abstraction pour ce cas particulier, exposé devant nous. Grâce à cela cette conversation est devenue vraiment très constructive et tout à fait à propos. Ainsi, nous pouvons constamment décider de la route, mais nous ne devons pas perdre de vue le but de la formation. Le formateur doit s'assurer que les participants sont conscients des objectifs suivis et se sentent responsables de la réalisation.

La formation à ce qui se passe entre les participants est importante, fait l'objet d'attention et constitue souvent une illustration vivante du sujet, que l'on appelle un atelier axé sur les processus ou la formation de groupe. Le parcours de cette formation est basé sur trois hypothèses. La première est la croyance que certains phénomènes se produisant dans le groupe sont prévisibles, non pas en détail, mais en général. Deuxièmement, c'est la croyance que les gens peuvent s'entendre sur la responsabilité conjointe, qu'ils prendront soin de l'atmosphère d'apprentissage et de la sécurité psychologique de base et qu'ils ne perdront pas de vue le but pour lequel ils sont venus à l'atelier. Le troisième est le principe de travailler sur les forces. Puisque nous faisons appel aux forces de nos personnes, ce que nous pouvons réaliser étonnamment bien.

 

Phénomènes accompagnant les processus de groupe

Alors, comment ce processus de groupe mythique ou la dynamique du groupe se manifestent-t-ils ? Comme je l'ai dit plus haut, il s'agit d'un ensemble de phénomènes accompagnant l'harmonisation des personnes dans un petit groupe dans lequel elles sont en quelque sorte interdépendantes et ont un contact direct les unes avec les autres. Ce phénomène peut être décrit sous différents angles :

• comme une fluctuation de l'engagement,

• comme une variation d'émotions et d'humeurs,

• Au fur et à mesure que la relation s'approfondit,

• Comme la dynamique des rôles dans un groupe,

• en créant et en rejoignant des sous-groupes,

• comme un changement de normes et de style de communication,

• comme une augmentation et une diminution de la confiance,

• comme une profondeur de compréhension mutuelle.

Toutes ces dimensions sont interdépendantes et s'intègrent dans la description générale des phases de développement du groupe. Le groupe est comme un enfant dont le développement peut, être vu comme un changement dans les sphères intellectuelle, sociale, émotionnelle et physique, comme la capacité d'établir des relations avec les parents, les pairs et avec lui-même. Mais chaque parent sait que ces choses sont très profondément liées, qu'elles sont mutuellement conditionnées que considérer l'une sans l'autre n’est pas chose aisée.

Les processus de groupe sont des étapes de coopération et de crise mutuellement imbriquées. Seulement, ces crises ultérieures sont moins douloureuses, plus sages quand elles sont vécues par un groupe résolu. Comment travailler dans le conflit sans crainte de transcender le statu quo est une autre leçon importante qui ne peut être apprise que par l'expérience. Une bonne expérience.

 

Phases de développement du groupe

Tous les phénomènes décrits sont interreliés pour former une séquence. En d'autres termes, on peut dire que certaines phases sont visibles dans le développement de l'équipe. Un processus de groupe à travers duquel la phase intègre les autres catégories. Donc, dans cette section, je vais répéter certaines des idées des sous-sections précédentes, en montrant plus systématiquement comment les processus décrits sont apparus.

Le début du travail d'équipe est caractérisé par une grande prudence dans les contacts mutuels. Nous ne savons pas ce que nous pouvons attendre des autres et ce que nous pouvons nous permettre. Les gens se regardent de près, et la relation est généralement empreinte de courtoisie et de bonne éducation. Le groupe se concentre sur ce qui est commun et cherche quelle est la similitude entre ses membres. Les expressions de l'individualisme ne sont pas les bienvenues. Au fil du temps, le groupe entre dans une idylle quelque peu viciée.  Les gens sont gentils entre eux et personne n’ose blâmer qui que ce soit et le but est de conserver cet état. Ça ne peut pas durer éternellement ! Heureusement. Cet état d'intégration apparente, initialement agréable, rend le groupe inefficace et incapable d'agir de manière constructive. Très souvent, les participants estiment que ce qui est le plus important en ce moment pour leur coopération, c'est que justement ils ont évité par un large détour les difficultés au nom de la préservation de « notre petite stabilisation ». Cependant, le fait que les participants soient actifs, communiquent entre eux et coopèrent leur permet se différencier, puis ils commencent à « étinceler » entre eux, provoquant ainsi une rupture dans le mur du silence. L'état de l'idylle disparaît irrémédiablement dans le passé.

Nous entrons dans une phase de confrontation, autrement dite phase de la crise. Certains participants commencent à s'opposer à un comportement qui représente leur désapprobation du statu quo. Parfois cela prend la forme d'une confrontation ouverte entre les gens : « Pourrais-tu enfin dire ce que tu penses ?» Ou par exemple l'ironie : « Et tu es toujours si calme, tu ne te lasse pas de ça ? » L'un des objets de la colère est le formateur, qui, selon certains participants, ne répond pas aux attentes, ne représente pas les attributs de son rôle, ne donne pas de sécurité, ne provoque pas par sa manière d'être. Ce n'est pas agréable pour l'entraîneur, j'en sais quelque chose, mais il faut montrer clairement les différences entre la forme d'entraînement proposée et le modèle traditionnel du meneur qui décide et prend soin de tous les cadres. Les participants peuvent concourir à cette phase, en particulier pour le rôle de meneur, car il est clair que l’entraîneur ne sera pas ce meneur. Avant ce changement, la tension augmente. Tous ne l'acceptent pas, alors la résistance augmente. Parfois, cela n'apparaît pas sous la forme d'une colère explicite, mais en tant que silence désapprobateur, sentiment d'ennui, manque d'énergie, retard. Cela s'exprime par des intervalles prolongés, des chuchotements à l'oreille, une diminution de la motivation au travail, une concentration sur des problèmes personnels ou une tendance à éviter le groupe, par l'ironie.

Tout cela indique que les gens se sentent inévitablement nouveaux, mais certains n’adhèrent pas du tout. La perspective de « faire bouger les choses » est associée à la tempête et aux champs de bataille. Les gens sentent intuitivement que les anciennes méthodes de fonctionnement ne sont plus efficaces, mais que les nouvelles sont inconnues et, de toute façon, insuffisamment pratiquées.

Cependant, le changement est inévitable, causant de l'anxiété ou même de l'aversion. Il y a une différenciation dans le groupe. L'une des dimensions différenciantes est le courage de se révéler et de mettre « en circulation » de nouveaux comportements. Certains se précipitent en avant, d'autres deviennent des freins. Les uns tiennent à quelque chose et vivent cela très mal car il faut supporter l'indifférence des autres. Les gens vont révéler ce qu'ils pensent et les autres doivent réagir à ce sujet. Dans ce creuset « combattant » ou dans la tension silencieuse, les différents besoins de l'individu vont également émerger, de sorte que les participants commencent à remplir les rôles nécessaires au groupe. Quelqu'un se soucie de l'objectif, quelqu'un recherche la justesse, et quelqu'un se soucie de la sécurité et du confort des autres. Quelqu'un commente la réalité et comme si sa voix était atténuée, un autre use de dérision. Un tel moment est aussi une chance de changer le rôle actuel du groupe, et peut être même dans la vie. Il est accompagné d'une admiration   occasionnelle : "Wow : tu as fait ça ? Tu peux le faire !

Tout le monde n'est pas confiant, donc des sous-groupes sont créés, ce qui leur permet de drainer la tension en toute sécurité, ou bien de chuchoter dans les coins. C'est plus visible pendant les pauses. À ce stade de la traversée de la crise, il est très important que la communication entre les sous-groupes soit ouverte et transparente, même si c'est difficile. Les potins dans un sous-groupe aident, mais en même temps cela augmente la tension, parce que d'autres se sentent menacés par ces sous-groupes. Finalement, tous les membres du groupe commencent à comprendre qu'ils ne peuvent pas continuer ainsi. Ils voient de plus en plus leur dépendance à l'égard des autres. À la fin, ils commencent à parler de ce qu’ils ont sur le cœur et aussi dans un forum plus large. Les sous-groupes ne disparaissent pas pour autant, mais ne sont plus opposés les uns aux autres.

Enfin une percée, une discussion ouverte, divers succès sur la nouvelle voie du nouveau groupe dans son ensemble. Les expériences personnelles au sujet de soi-même et des autres sont une joie pour les participants, donc l'atmosphère change. L'expérience du développement est la clé de la séparation entre l'ancien statu quo et la nouvelle approche de la collaboration en équipe. L'étape d'une communication plus ouverte commence, et la nécessité de redéfinir les objectifs et les règles régissant les relations mutuelles sont clarifiées. En argot psychologique, un tel processus est appelé re-contrat. La crise, parfois, n’a rien d’agréable mais tout le monde est conscient que c'est une chance pour les nouveaux. Lorsque nous sommes en mesure de créer dans de telles conditions des normes de communication appropriées, un climat de respect et d’attention dans ces conditions s’instaure, l'espoir est que le processus qui nous conduira sur le chemin du développement est absolument fondé.

Après la crise, une phase d'intégration profonde commence. Cela permet au groupe d'entrer dans un niveau de développement supérieur. C'est l'occasion de déterminer les rôles de groupe, de vérifier les normes de coexistence et de clarifier les relations entre les personnes. Après tout, les membres de l'équipe sans aucune résistance et avec le sentiment que quelque chose pourrait se rompre entre eux peuvent échanger des commentaires sur la qualité de leur travail. Les membre de l’équipe peuvent travailler ensemble et résoudre les tâches ... jusqu'à la prochaine crise. Une telle condition est indispensable, par exemple, pour une gestion efficace des connaissances, surtout informelle.

Dans cette perspective, le processus de groupe est étroitement lié aux étapes imbriquées de la coopération et de la crise. Seulement il faut que ces dernières crises soient moins douloureuses, mieux gérées avec sagesse et mieux résolues par le groupe. Comment gérer le conflit, sans crainte de transcender le statu quo, voilà une autre leçon importante qui ne peut être apprise que par l'expérience. Une bonne expérience.

 

Changements personnels

Tout le temps j’écris sur la façon dont le groupe se développe. Mais ce n'est pas tout. Le résultat peut être, et devrait même être, le développement individuel des participants. Si la formation n'a pas lieu dans une équipe permanente, la création d'un groupe synergique n'est pas une valeur en soi, mais plutôt un trampoline, où les individus peuvent s’élancer pour sauter plus haut. Comment le processus de groupe serait-il utile dans ce cas ? Premièrement, il s'agit de l’expérience d'être accepté tel quel. Je sais que cela ressemble à un extrait de sermon d'un gourou hippie, mais je sais aussi que la plupart des gens en ont besoin. Dans le processus de groupe, les gens révèlent dans leurs actions diverses caractéristiques, y compris celles qu'ils n'exposent pas, et même celles qu’ils cachent dans leur travail quotidien. Et très souvent, il s'avère qu'ils se sont inutilement fatigués que justement ces caractéristiques peuvent être perçues comme leurs atouts, et même si ce n’est pas le cas, elles sont acceptables. Deuxièmement, les gens sont prêts à faire des choses qu'ils avaient envie de faire depuis longtemps, mais ils n'ont pas eu le courage de les prendre en compte, ou ils pensaient que les autres étaient meilleurs qu’eux, enfin ... vous savez quelles excuses nous avons dans de telles situations. Parfois, dans un vortex d'événements impliquant un processus de groupe, les participants assument des tâches ou des rôles qu'ils pensent être contre leurs prédispositions ... et voient  qu’ils s’épanouissent en ce moment particulier pour eux. Ce sont, par exemple, des activités liées au soin de l'équipe, au climat de coopération, à l'efficacité, à la sécurité. Ce ne doit pas nécessairement être leur visage "quotidien". Cette expérience change la manière dont les gens se perçoivent eux-mêmes et contribue même à changer leurs habitudes. Troisièmement, le facteur de croissance est la conscience de soi, en particulier dans le domaine des besoins et des émotions. Quatrièmement, les gens se voient parfois comme dans les yeux des autres tels un miroir et apprennent beaucoup de ce qu'ils peuvent observer dans le processus d'accompagnement. Ils se regardent et pensent, par exemple : « C'est intéressant, impressionnant, inspirant, digne d’être jalousé ... comment fait-il face à certaines situations. Tout à fait différemment de ce que j’ai fait jusque maintenant. Puis-je essayer ? Cinquièmement, les gens obtiennent un retour d’information, même spontané, qui leur montre comment les autres les perçoivent et ce qu'ils en ressentent. Sixièmement, les participants, comme je l'ai décrit dans les ateliers, se fondent sur la dynamique de groupe, pratiquent différents rôles sociaux et par conséquent développent de nouvelles aptitudes.

 

En général, les participants du groupe se renforcent et deviennent plus flexibles. Et puis, après l'entraînement, effectivement, c'est plus facile pour eux de continuer à se développer - qui ne voudrait pas que cette bonne passe dure plus longtemps ? Et le développement est addictif. Mais sans le soutien de l'environnement, à la fin, leur enthousiasme peut être éteint. C'est pourquoi il est si important de préparer le personnel des Ressources Humaines, à travailler avec des personnes qui vivent de telles expériences. Bien sûr, il serait préférable qu'ils l'essayent eux-mêmes.

 

Résumé

La méthodologie du travail d'atelier basé sur un processus de groupe est de créer des conditions dans lesquelles les gens se découvrent à nouveau dans des conditions inhabituelles, mais sûres. La participation à une formation interpersonnelle ou à des ateliers basés sur un processus de groupe vous permet de mieux vous comprendre, de comprendre les autres et les processus sociaux en général, dans l'entreprise, à l'école, dans la file d'attente du magasin. On enseigne en pratique comment les façonner pour servir le bien commun. Si quelqu'un le suit consciemment, un tel entraînement aide généralement à mieux travailler dans la réalité de la vie habituelle de tous les jours. Cela développe la conscience de soi, la connaissance des phénomènes se produisant en petits groupes et en équipes. Les gens se sentent plus forts et ont moins peur de l'inconnu. C'est un excellent appareil pour les périodes de turbulence et de changement.

 

Dorota Szczepan-Jakubowska- psychologue d'entreprise, superviseure, entraîneur, médiatrice, présidente du groupe TROP, avec son mari Jacek Jakubowski, initiateur de l'action sociale. Ambassadeur EPALE.

 

Voir aussi:

Apprendre par l'expérience et l'action - l'avenir de l'organisation et l'avenir de la formation

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  • Portrait de Rafał Żak
    Dziękuję za tekst, są rzeczy, które kupuję w całości (jak prowadzenieszkoleń metodą koszykową),są takie, które budzą moje wątpliwości. Napiszę w punktach, będzie łatwiej ;-)
    1. Nie neguję roli procesów grupowych. W oczywisty sposób są one obecne w pracy z grupą i możliwe do monitorowania (chociażby w tak prostych parametrachjak napięcie, opór i energia). Jest świetna książką Procesy Grupowe Ruperta Browna (notabene o fazach procesy jakoś się autor nie rozpisuje)
    2. Sądzę, że nieuprawnione w przypadku szkoleń kompetencyjnych jest uznanie, że istnieje sekwencja faz procesu grupowego. Po pierwsze Tuckman pisał, żeby podchodzić do sprawy ostrożnie. Pisał, że to tylko hipoteza i wymaga dalszej refleksji. Miał wątpliwości.  Po drugie - co ważniejsze - fazy były opisywane głównie na podstawie niedyrektywnych treningów interpersonalnych. A nie na podstawie dwudniowych szkoleń z negocjacji. Tuckman stworzył model na podstawie analiz 50 grup, z czego tylko kilka było realnie działającymi grupami, a 37 miało charakter grup terapeutycznych lub tak zwanych T groups (forma mało dyrektywnej pracy rozwojowej)
    3. Popularność faz procesu zrobiła krzywdę procesom grupowym in general ;-) Większość osób kojarzy wątki procesowe właśnie z tym modelem, tym samym ci, którzy negują fazy często odrzucają wszystkie wątki procesowe. Co przekłada się na mniejszą wrażliwość na grupę. 
    4. Mam poczucie, że "procesowcy" postrzegają swoją rolę  znaczenie jako coś lepszego, jako wyższą formę pracy z grupami. Jako przejaw większej dojrzałości. Tym samym - jeśli nie pracujesz zgodnie z procesem, pracujesz nie w pełni dojrzale. Nawet w Pani wystąpieniu na Forum takie wątki przebijały delikatnie ;-) 
    Tym samy, jeszcze raz dziękuję!
  • Portrait de Anna Sarnacka-Smith

    Cieszy, że coraz więcej mówi się i pisze o procesie grupowym, doświadczeniu interpersonalnym, jak ten przykład wskazany na samym początku. Myślę, że można być zwolennikiem lub przeciwnikiem podążania za procesem grupowych, ale dla efektywnego wspierania innych w uczeniu się, powinniśmy go po prostu dobrze znać. Pozwoli to nam na skuteczną reakcję na zachowania, które mogą rodzić, prowokować konflikty, czy po prostu poprowadzić zespół do celu przy wzajemnym zrozumieniu dla tego, że mamy prawo być inni i inaczej reagować na te same sytuacje.