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Blog

Ein Arbeitsplatz, der motiviert – Lernen am Arbeitsplatz im Fokus – Interviewserie

26/02/2020
por Anildo Vedovatti
Idioma: DE
Document available also in: HU EN FR

Originalsprache: Ungarisch

Lesedauer circa 4 Minuten – Lesen, liken und kommentieren!

Lernen am Arbeitsplatz – Interview mit einer Mitarbeiterin eines multinationalen Unternehmens in Budapest[1]

Die ungarische und deutsche Nationale Koordinierungsstelle für EPALE organisieren eine gemeinsame Themenwoche, in deren Fokus das Lernen am Arbeitsplatz steht. Annamária Kiss, die ungarische EPALE-Botschafterin, führte eine Reihe von Interviews mit fünf Organisationen durch, die auf dem Gebiet der Weiterbildung ihrer Arbeitnehmer* ernsthafte Anstrengungen unternehmen. (*Sofern im Interview Personenbezeichnungen in männlicher Form verwendet werden, sind mit diesen stets sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.)

Die 900 Mitarbeiter in der Budapester Zentrale eines Unternehmens wurden von einer internationalen Vorgängerorganisation übernommen, von der unser Unternehmen abgespalten wurde. Ihre Aufgabe besteht darin, andere multinationale Unternehmen mit ihren Dienstleistungen bei der finanziellen und digitalen Transformationen zu unterstützen. Die interne Fortbildung wird vom L&D-Team (Learning and Development) organisiert. Die Lernmöglichkeiten beim Unternehmen werden uns von Bernadett Rixer aus dem L&D Team vorgestellt.

Welchen Stellenwert hat der Begriff Lernen am Arbeitsplatz in der Philosophie der Firma?

Wir halten Lernen am Arbeitsplatz für sehr wichtig, was sich auch darin zeigt, dass das neu gegründete Unternehmen gleichzeitig auch das Trainingsteam der Vorgängerfirma übernommen hat. So kann es die Fortführung des Wissensmanagements gewährleisten und des Weiteren besonderes Augenmerk auf die Personalentwicklung richten. Im Interesse seiner Entwicklung soll jeder Arbeitnehmer Zugang zu den erforderlichen Mitteln haben. Die Firma gewährleistet viel Unterstützung für das lebenslange Lernen und lässt entsprechende Maßnahmen auch in die Arbeitsplatz-Bewertung mit einfließen. Derzeit sind die Arbeitnehmer im Assessment für das vergangene Jahr, zu deren Kriterien auch L&D-Maßnahmen gehören. Es ist also wichtig gewisse Bedingungen zu erfüllen, um später eine bestimmte Position einnehmen zu können. Das Lernen an sich wurde auch[2] als Ziel in das Performance Management aufgenommen.

Bedeutet dies, dass es im Unternehmen ein System gibt, dass die Weiterbildung fördert?

Zum einen gibt es unsere Online-Schnittstelle, die als Trainingsplattform verstanden werden kann. Zu ihr hat der Arbeitnehmer Zugang. Wir möchten eine Kultur des eigenständigen Lernens entwickeln, sodass die Arbeitnehmer Zeit investieren, um sich selbst weiterzubilden. Natürlich gibt es Richtlinien, die das Lernpensum vorgeben, zugleich soll das Lernen auf den Einzelnen abgestimmt sein. Wir sind dafür da, um dies zu koordinieren und für einen strukturierten Rahmen zu sorgen.

Wir haben mithilfe von externen Partnern ca. 3.000 Stunden Lernmaterial hochgeladen. Es gibt jede Menge Video-Content bzw. Artikel, Studien und Webinare, auf die die Mitarbeiter Zugriff haben, d. h., dass sie die Inhalte in verschiedenen Formaten erhalten. Wir arbeiten mit zahlreichen Partnern zusammen, die die Interfaces bereitstellen, und wir haben auch ein internes Team, dass den Content durchsieht, selektiert und in Anpassung an die Strategie der Firma bereitstellt. Das sich ausdrücklich mit Erwachsenenbildung befassende L&D-Team bietet Unterstützung und organisiert Trainings innerhalb der Organisation. Wir möchten unsere Arbeitnehmer intern fördern. In Ungarn arbeiten daran für uns zurzeit dreieinhalb, in Kürze jedoch viereinhalb Personen, wir sprechen also von einem kleineren Team. Wir fördern das gemeinsame Lernen, damit der Arbeitnehmer nicht nur alleine vor dem Computer sitzt und diese Inhalte studiert. Wir wollen auch Lernzirkel anregen, z. B. mit Unterstützung eines erfahreneren Leiters, der in dem jeweiligen Thema bewandert ist, so können die Teilnehmer auch voneinander lernen. Wir überlassen sie nicht sich selbst. Wir haben das Ziel, zahlreiche Plattformen zu kreieren, auf denen man auch voneinander lernen kann.

Hat jeder einen individuellen Karriereplan?

Ja! Das hat die Firma letzten Sommer global eingeführt. Der individuelle Karriereplan ist eine sehr neue Konzeption, sie ist noch nicht ganz ausgearbeitet, wir sind aber schon bei der Feinabstimmung. Was wir bislang feststellen konnten ist, dass dadurch der einzelne Arbeitnehmer, wenn er seine Stelle oder eine bestimmte Position neu antritt seine Kompetenzen eigenständig bewerten kann. Das kann er auf einer Online-Plattform machen, die mithilfe eines Bewertungssystems erfasst: auf welchem Stand er jetzt ist und inwieweit er sich in dem jeweiligen Arbeitsbereich weiterentwickeln muss. Wenn jemand sich verändern, eventuell Karriere machen möchte, dann kann er auch messen, welche Kompetenzen für die jeweilige Position erforderlich sind.

Das System achtet auf ungefähr 50-60 Kompetenzen. Diese lassen sich auch in bestimmte Kategorien einteilen, aber größtenteils handelt es sich um berufliche, auf das Fachgebiet bezogene und digitale Kompetenzen, die sich in Hard Skills[3] und Soft Skills[4] einteilen lassen.

Der erste Schritt ist also die Bewertung. Auf deren Grundlage erkennt der Arbeitnehmer, welche Wegstrecke er zurücklegen muss, weil das System für ihn einen Lehrplan erstellt, den der Einzelne natürlich korrigieren kann. Der Plan lässt sich herunterladen und auf Basis dessen kann man sich in einem Online-System voran arbeiten. So kann sich der Mitarbeiter auch orientieren und auf die für ihn individuell relevanten Inhalte zugreifen.

Seit wann werden innerhalb des Unternehmens Schulungen durchgeführt?

Das war immer schon Teil der Unternehmenskultur. Es war immer ein vorrangiges Ziel, sowohl bei der Vorgängerorganisation als auch für unser eigenes Unternehmen, unseren Mitarbeitern Perspektiven zu eröffnen. Sie sollen sich nicht nur vertikal, sondern auch horizontal innerhalb der Organisation bewegen können. Die Vorgängerorganisation hatte damals eine vollständige Trainingsorganisation darauf aufgebaut, die – da wir von gemeinsamen Wurzeln sprechen – auch bei unserem Unternehmen eingerichtet wurde. Es gab Zeiten, da gab es nur Classroom Trainings– also die herkömmlichen Workshops in Unterrichtsräumen. Wir mussten jedoch erkennen: Während und nach der täglichen Arbeit haben die Menschen keine Zeit mehr zu lernen. Dennoch müssen wir für Kontinuität sorgen, um das Wissen zu bewahren und es außerdem auch an die neuen Mitarbeiter weiterzugeben.

An welchen Arten von Schulungen können die Arbeitnehmer teilnehmen?

Das klassische Training existiert nach wie vor, aber es wird – wie bereits erwähnt – immer seltener. Früher haben wir fünftägige Schulungen für Führungskräfte durchgeführt, jetzt können wir froh sein, wenn wir zweitägige organisieren, aber schon das ist schwierig einzurichten. Dafür gibt es unser Programm zur Ausbildung von Führungskräften, das drei Monate dauert. In dieser Zeit findet alle zwei Wochen ein Training statt. Dafür laden wir dann z. B. leitende Führungskräfte ein, damit sie ihr Wissen mit den Anwesenden teilen, ein Gespräch über ein bestimmtes Thema anregen, oder wir bringen eine Technik mit, bei der Lernen durch Erfahrung eine Rolle spielt, z. B. arbeiten wir mit Lego, um die Assoziationsfähigkeit zu entwickeln.

Wenn diese klassischen Trainings stattfinden, werden sie dann ausschließlich vom L&D-Team durchgeführt?

Es gibt Gelegenheiten, bei denen wir mit externen Firmen arbeiten, aber das kommt selten vor. Allerhöchstens dann, wenn wir Techniken ausprobieren, die noch ganz neu sind und bei denen wir noch nicht über das Handwerk verfügen. Ich denke hier an sowas wie Hundetrainings, aber solche Formen lassen sich auch nicht durch E-Learning ersetzen.

Wie viel Zeit kann ich als normaler Angestellter für Lernen aufbringen?

Natürlich haut dir dein Vorgesetzter auf die Finger, wenn er sieht, dass du dich den ganzen Tag nur damit beschäftigst. Das tägliche Arbeitspensum soll erfüllt werden, aber die Botschaft an die Vorgesetzten ist sehr deutlich: Den Arbeitnehmern muss Zeit fürs Lernen gegeben werden. Dafür existieren zahllose Formate – der Leiter organisiert etwas oder er schickt sein Team in einen Lernzirkel oder er stellt Ziele auf, die an L&D gebunden sind – wir bitten jeden Vorgesetzten, dieses Ziel in irgendeiner Form zu unterstützen.

Kommt es bei den Kosten für die Schulungen vor, dass der Arbeitnehmer sich selbst daran beteiligen muss?

Was man hier intern machen kann, das stellt die Firma zur Verfügung, es gibt jedoch auch die Möglichkeit zu externen Fachausbildungen. Das sind an Zertifikate oder Diplome geknüpfte Aus- und Fortbildungen, ich denke da an eine Ausbildung zum Bilanzbuchhalter oder an Sprachkurse. In solchen Fällen schließen wir im Allgemeinen einen Bildungsvertrag ab. Die Sprachkurse stellen hier eine Ausnahme dar, hier gibt es auch einen Eigenanteil. Der Arbeitsplatz sorgt jedoch dafür, dass vor Ort über einen externen Dienstleister Sprachen erlernt werden können.

Die Schulungen finden im Allgemeinen während der Arbeitszeit statt, gleichzeitig halten wir die Mitarbeiter dazu an, Sprachkurse und sonstige externe Schulungen außerhalb der Arbeitszeit wahrzunehmen. Die Sprachkurse finden morgens bzw. nach der Arbeit statt. Das weiß auch der Vorgesetzte und entsprechend gestaltet er das tägliche Arbeitspensum. Bei externen Schulungen fördern wir ebenfalls Abend- oder Fernunterricht.

Warum lohnt es sich für den Arbeitgeber, am Lernen am Arbeitsplatz teilzunehmen?

Einerseits deswegen, weil wir uns darin von den übrigen großen Unternehmen unterscheiden. Anderswo ist die Lernkultur vielleicht nicht so ausgeprägt und wir können meiner Meinung nach stolz darauf sein, dass sie bei uns eine so wichtige Rolle spielt. Wenn wir einen Arbeitnehmer fragen, warum er sich für diese Firma und nicht für eine andere entschieden hat, erhalten wir oft die Antwort, dass dies einen Mehrwert darstellt, der eine starke Motivation bedeutet: Hier kann er sich entwickeln und fortbilden. Die Firma unterstützt dies ganz besonders stark. Das erworbene Wissen kann der Arbeitnehmer überallhin mitnehmen und darüber hinaus verfügen wir tatsächlich über schier unerschöpfliche Ressourcen.

Du hast im Zusammenhang mit dem Online-Lernmaterial externe Partner erwähnt. Nach welchen Gesichtspunkten wählt ihr sie aus?

Sie werden vom internationalen Team ausgewählt. Wir prüfen nur unsere Möglichkeiten und diese nutzen diese. Wir arbeiten mit weltweit anerkannten Beratungsfirmen zusammen, die gründlich recherchierte, für Unternehmen relevante Qualitätsinhalte bereitstellen. Da es sich dabei um fremdsprachliche Inhalte handelt, hat jeder auf der ganzen Welt Zugriff auf denselben Content.

Fördert dies mitunter Mobilität der Arbeitnehmer?

Einerseits dient es auch diesem Zweck, andererseits werden im Bereich der Kompetenzen in jeder einzelnen Zentrale auf internationaler Ebene dieselben Erwartungen gestellt. Der amerikanische Kollege erhält dieselbe Förderung wie der Mitarbeiter in Indien, und dieselben Erwartungen gelten auch für uns. Teilweise werden sie natürlich an die Kultur und an den einzelnen Mitarbeiter angepasst. Der einzelne Mitarbeiter setzt die Prioritäten, die er für sich als nützlich erachtet, aber die Inhalte und die Fertigkeiten sind klar festgelegt. Die Inhalte werden in vielen Fällen vom lokalen L&D-Team gemanagt. Unsere Aufgabe besteht darin, diese auf die jeweilige Kultur zu übertragen, sie attraktiv zu gestalten bzw. geeignete Methoden auszuwählen, damit das Lernen einen bleibenden Wert hat. Das ist vielleicht am allerwichtigsten, wie wir erreichen, dass das Wissen auch langfristig relevant ist.

Auf welche Lernmöglichkeiten wird deiner Meinung nach in Zukunft der Schwerpunkt gelegt?

Auf Blended Learning[5] – das möchten wir jedenfalls hier vor Ort vertreten. Ein bedeutender Teil der Beratungsfirmen geht ebenfalls in diese Richtung. Das Wissen ist bereits online zugänglich, hier stellt sich vor allem die Frage, wie man es in die Praxis umsetzen kann. Man kann nicht alles mit Videos lösen, in irgendeiner Form müssen wir lernen, durch die Verschmelzung von Face-to-Face-Kommunikation und E-Learning eine Art Gleichgewicht zu schaffen.


[1] Die Firma hat einer Veröffentlichung ihres Namens nicht zugestimmt.

[2] Beim Leistungsmanagement handelt es sich um einen Prozess, bei dem die Leiter der Organisation entscheiden, was die einzelnen Mitarbeiter schaffen müssen, damit die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden.

[3] Zu unseren mess- und nachweisbaren Fähigkeiten gehören z. B. der Studienabschluss und die Berufserfahrung.

[4] Das ist ein Sammelbegriff, die Gesamtheit aller Fertigkeiten, die interpersonelle Kompetenzen umfassen, z. B. Kooperation, Kommunikation, Zusammenarbeit.

[5] Blended Learning verbindet E-Learning mit herkömmlichen Unterrichtsformen.

Lernen am Arbeitsplatz – Interview mit einer Mitarbeiterin eines multinationalen Unternehmens in Budapest[1]

Die ungarische und deutsche Nationale Koordinierungsstelle für EPALE organisieren eine gemeinsame Themenwoche, in deren Fokus das Lernen am Arbeitsplatz steht. Annamária Kiss, die ungarische EPALE-Botschafterin, führte eine Reihe von Interviews mit fünf Organisationen durch, die auf dem Gebiet der Weiterbildung ihrer Arbeitnehmer* ernsthafte Anstrengungen unternehmen. (*Sofern im Interview Personenbezeichnungen in männlicher Form verwendet werden, sind mit diesen stets sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.)

Die 900 Mitarbeiter in der Budapester Zentrale eines Unternehmens wurden von einer internationalen Vorgängerorganisation übernommen, von der unser Unternehmen abgespalten wurde. Ihre Aufgabe besteht darin, andere multinationale Unternehmen mit ihren Dienstleistungen bei der finanziellen und digitalen Transformationen zu unterstützen. Die interne Fortbildung wird vom L&D-Team (Learning and Development) organisiert. Die Lernmöglichkeiten beim Unternehmen werden uns von Bernadett Rixer aus dem L&D Team vorgestellt.

Welchen Stellenwert hat der Begriff Lernen am Arbeitsplatz in der Philosophie der Firma?

Wir halten Lernen am Arbeitsplatz für sehr wichtig, was sich auch darin zeigt, dass das neu gegründete Unternehmen gleichzeitig auch das Trainingsteam der Vorgängerfirma übernommen hat. So kann es die Fortführung des Wissensmanagements gewährleisten und des Weiteren besonderes Augenmerk auf die Personalentwicklung richten. Im Interesse seiner Entwicklung soll jeder Arbeitnehmer Zugang zu den erforderlichen Mitteln haben. Die Firma gewährleistet viel Unterstützung für das lebenslange Lernen und lässt entsprechende Maßnahmen auch in die Arbeitsplatz-Bewertung mit einfließen. Derzeit sind die Arbeitnehmer im Assessment für das vergangene Jahr, zu deren Kriterien auch L&D-Maßnahmen gehören. Es ist also wichtig gewisse Bedingungen zu erfüllen, um später eine bestimmte Position einnehmen zu können. Das Lernen an sich wurde auch[2] als Ziel in das Performance Management aufgenommen.

Bedeutet dies, dass es im Unternehmen ein System gibt, dass die Weiterbildung fördert?

Zum einen gibt es unsere Online-Schnittstelle, die als Trainingsplattform verstanden werden kann. Zu ihr hat der Arbeitnehmer Zugang. Wir möchten eine Kultur des eigenständigen Lernens entwickeln, sodass die Arbeitnehmer Zeit investieren, um sich selbst weiterzubilden. Natürlich gibt es Richtlinien, die das Lernpensum vorgeben, zugleich soll das Lernen auf den Einzelnen abgestimmt sein. Wir sind dafür da, um dies zu koordinieren und für einen strukturierten Rahmen zu sorgen.

Wir haben mithilfe von externen Partnern ca. 3.000 Stunden Lernmaterial hochgeladen. Es gibt jede Menge Video-Content bzw. Artikel, Studien und Webinare, auf die die Mitarbeiter Zugriff haben, d. h., dass sie die Inhalte in verschiedenen Formaten erhalten. Wir arbeiten mit zahlreichen Partnern zusammen, die die Interfaces bereitstellen, und wir haben auch ein internes Team, dass den Content durchsieht, selektiert und in Anpassung an die Strategie der Firma bereitstellt. Das sich ausdrücklich mit Erwachsenenbildung befassende L&D-Team bietet Unterstützung und organisiert Trainings innerhalb der Organisation. Wir möchten unsere Arbeitnehmer intern fördern. In Ungarn arbeiten daran für uns zurzeit dreieinhalb, in Kürze jedoch viereinhalb Personen, wir sprechen also von einem kleineren Team. Wir fördern das gemeinsame Lernen, damit der Arbeitnehmer nicht nur alleine vor dem Computer sitzt und diese Inhalte studiert. Wir wollen auch Lernzirkel anregen, z. B. mit Unterstützung eines erfahreneren Leiters, der in dem jeweiligen Thema bewandert ist, so können die Teilnehmer auch voneinander lernen. Wir überlassen sie nicht sich selbst. Wir haben das Ziel, zahlreiche Plattformen zu kreieren, auf denen man auch voneinander lernen kann.

Hat jeder einen individuellen Karriereplan?

Ja! Das hat die Firma letzten Sommer global eingeführt. Der individuelle Karriereplan ist eine sehr neue Konzeption, sie ist noch nicht ganz ausgearbeitet, wir sind aber schon bei der Feinabstimmung. Was wir bislang feststellen konnten ist, dass dadurch der einzelne Arbeitnehmer, wenn er seine Stelle oder eine bestimmte Position neu antritt seine Kompetenzen eigenständig bewerten kann. Das kann er auf einer Online-Plattform machen, die mithilfe eines Bewertungssystems erfasst: auf welchem Stand er jetzt ist und inwieweit er sich in dem jeweiligen Arbeitsbereich weiterentwickeln muss. Wenn jemand sich verändern, eventuell Karriere machen möchte, dann kann er auch messen, welche Kompetenzen für die jeweilige Position erforderlich sind.

Das System achtet auf ungefähr 50-60 Kompetenzen. Diese lassen sich auch in bestimmte Kategorien einteilen, aber größtenteils handelt es sich um berufliche, auf das Fachgebiet bezogene und digitale Kompetenzen, die sich in Hard Skills[3] und Soft Skills[4] einteilen lassen.

Der erste Schritt ist also die Bewertung. Auf deren Grundlage erkennt der Arbeitnehmer, welche Wegstrecke er zurücklegen muss, weil das System für ihn einen Lehrplan erstellt, den der Einzelne natürlich korrigieren kann. Der Plan lässt sich herunterladen und auf Basis dessen kann man sich in einem Online-System voran arbeiten. So kann sich der Mitarbeiter auch orientieren und auf die für ihn individuell relevanten Inhalte zugreifen.

Seit wann werden innerhalb des Unternehmens Schulungen durchgeführt?

Das war immer schon Teil der Unternehmenskultur. Es war immer ein vorrangiges Ziel, sowohl bei der Vorgängerorganisation als auch für unser eigenes Unternehmen, unseren Mitarbeitern Perspektiven zu eröffnen. Sie sollen sich nicht nur vertikal, sondern auch horizontal innerhalb der Organisation bewegen können. Die Vorgängerorganisation hatte damals eine vollständige Trainingsorganisation darauf aufgebaut, die – da wir von gemeinsamen Wurzeln sprechen – auch bei unserem Unternehmen eingerichtet wurde. Es gab Zeiten, da gab es nur Classroom Trainings– also die herkömmlichen Workshops in Unterrichtsräumen. Wir mussten jedoch erkennen: Während und nach der täglichen Arbeit haben die Menschen keine Zeit mehr zu lernen. Dennoch müssen wir für Kontinuität sorgen, um das Wissen zu bewahren und es außerdem auch an die neuen Mitarbeiter weiterzugeben.

An welchen Arten von Schulungen können die Arbeitnehmer teilnehmen?

Das klassische Training existiert nach wie vor, aber es wird – wie bereits erwähnt – immer seltener. Früher haben wir fünftägige Schulungen für Führungskräfte durchgeführt, jetzt können wir froh sein, wenn wir zweitägige organisieren, aber schon das ist schwierig einzurichten. Dafür gibt es unser Programm zur Ausbildung von Führungskräften, das drei Monate dauert. In dieser Zeit findet alle zwei Wochen ein Training statt. Dafür laden wir dann z. B. leitende Führungskräfte ein, damit sie ihr Wissen mit den Anwesenden teilen, ein Gespräch über ein bestimmtes Thema anregen, oder wir bringen eine Technik mit, bei der Lernen durch Erfahrung eine Rolle spielt, z. B. arbeiten wir mit Lego, um die Assoziationsfähigkeit zu entwickeln.

Wenn diese klassischen Trainings stattfinden, werden sie dann ausschließlich vom L&D-Team durchgeführt?

Es gibt Gelegenheiten, bei denen wir mit externen Firmen arbeiten, aber das kommt selten vor. Allerhöchstens dann, wenn wir Techniken ausprobieren, die noch ganz neu sind und bei denen wir noch nicht über das Handwerk verfügen. Ich denke hier an sowas wie Hundetrainings, aber solche Formen lassen sich auch nicht durch E-Learning ersetzen.

Wie viel Zeit kann ich als normaler Angestellter für Lernen aufbringen?

Natürlich haut dir dein Vorgesetzter auf die Finger, wenn er sieht, dass du dich den ganzen Tag nur damit beschäftigst. Das tägliche Arbeitspensum soll erfüllt werden, aber die Botschaft an die Vorgesetzten ist sehr deutlich: Den Arbeitnehmern muss Zeit fürs Lernen gegeben werden. Dafür existieren zahllose Formate – der Leiter organisiert etwas oder er schickt sein Team in einen Lernzirkel oder er stellt Ziele auf, die an L&D gebunden sind – wir bitten jeden Vorgesetzten, dieses Ziel in irgendeiner Form zu unterstützen.

Kommt es bei den Kosten für die Schulungen vor, dass der Arbeitnehmer sich selbst daran beteiligen muss?

Was man hier intern machen kann, das stellt die Firma zur Verfügung, es gibt jedoch auch die Möglichkeit zu externen Fachausbildungen. Das sind an Zertifikate oder Diplome geknüpfte Aus- und Fortbildungen, ich denke da an eine Ausbildung zum Bilanzbuchhalter oder an Sprachkurse. In solchen Fällen schließen wir im Allgemeinen einen Bildungsvertrag ab. Die Sprachkurse stellen hier eine Ausnahme dar, hier gibt es auch einen Eigenanteil. Der Arbeitsplatz sorgt jedoch dafür, dass vor Ort über einen externen Dienstleister Sprachen erlernt werden können.

Die Schulungen finden im Allgemeinen während der Arbeitszeit statt, gleichzeitig halten wir die Mitarbeiter dazu an, Sprachkurse und sonstige externe Schulungen außerhalb der Arbeitszeit wahrzunehmen. Die Sprachkurse finden morgens bzw. nach der Arbeit statt. Das weiß auch der Vorgesetzte und entsprechend gestaltet er das tägliche Arbeitspensum. Bei externen Schulungen fördern wir ebenfalls Abend- oder Fernunterricht.

Warum lohnt es sich für den Arbeitgeber, am Lernen am Arbeitsplatz teilzunehmen?

Einerseits deswegen, weil wir uns darin von den übrigen großen Unternehmen unterscheiden. Anderswo ist die Lernkultur vielleicht nicht so ausgeprägt und wir können meiner Meinung nach stolz darauf sein, dass sie bei uns eine so wichtige Rolle spielt. Wenn wir einen Arbeitnehmer fragen, warum er sich für diese Firma und nicht für eine andere entschieden hat, erhalten wir oft die Antwort, dass dies einen Mehrwert darstellt, der eine starke Motivation bedeutet: Hier kann er sich entwickeln und fortbilden. Die Firma unterstützt dies ganz besonders stark. Das erworbene Wissen kann der Arbeitnehmer überallhin mitnehmen und darüber hinaus verfügen wir tatsächlich über schier unerschöpfliche Ressourcen.

Du hast im Zusammenhang mit dem Online-Lernmaterial externe Partner erwähnt. Nach welchen Gesichtspunkten wählt ihr sie aus?

Sie werden vom internationalen Team ausgewählt. Wir prüfen nur unsere Möglichkeiten und diese nutzen diese. Wir arbeiten mit weltweit anerkannten Beratungsfirmen zusammen, die gründlich recherchierte, für Unternehmen relevante Qualitätsinhalte bereitstellen. Da es sich dabei um fremdsprachliche Inhalte handelt, hat jeder auf der ganzen Welt Zugriff auf denselben Content.

Fördert dies mitunter Mobilität der Arbeitnehmer?

Einerseits dient es auch diesem Zweck, andererseits werden im Bereich der Kompetenzen in jeder einzelnen Zentrale auf internationaler Ebene dieselben Erwartungen gestellt. Der amerikanische Kollege erhält dieselbe Förderung wie der Mitarbeiter in Indien, und dieselben Erwartungen gelten auch für uns. Teilweise werden sie natürlich an die Kultur und an den einzelnen Mitarbeiter angepasst. Der einzelne Mitarbeiter setzt die Prioritäten, die er für sich als nützlich erachtet, aber die Inhalte und die Fertigkeiten sind klar festgelegt. Die Inhalte werden in vielen Fällen vom lokalen L&D-Team gemanagt. Unsere Aufgabe besteht darin, diese auf die jeweilige Kultur zu übertragen, sie attraktiv zu gestalten bzw. geeignete Methoden auszuwählen, damit das Lernen einen bleibenden Wert hat. Das ist vielleicht am allerwichtigsten, wie wir erreichen, dass das Wissen auch langfristig relevant ist.

Auf welche Lernmöglichkeiten wird deiner Meinung nach in Zukunft der Schwerpunkt gelegt?

Auf Blended Learning[5] – das möchten wir jedenfalls hier vor Ort vertreten. Ein bedeutender Teil der Beratungsfirmen geht ebenfalls in diese Richtung. Das Wissen ist bereits online zugänglich, hier stellt sich vor allem die Frage, wie man es in die Praxis umsetzen kann. Man kann nicht alles mit Videos lösen, in irgendeiner Form müssen wir lernen, durch die Verschmelzung von Face-to-Face-Kommunikation und E-Learning eine Art Gleichgewicht zu schaffen.

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[1] Die Firma hat einer Veröffentlichung ihres Namens nicht zugestimmt.

[2] Beim Leistungsmanagement handelt es sich um einen Prozess, bei dem die Leiter der Organisation entscheiden, was die einzelnen Mitarbeiter schaffen müssen, damit die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden.

[3] Zu unseren mess- und nachweisbaren Fähigkeiten gehören z. B. der Studienabschluss und die Berufserfahrung.

[4] Das ist ein Sammelbegriff, die Gesamtheit aller Fertigkeiten, die interpersonelle Kompetenzen umfassen, z. B. Kooperation, Kommunikation, Zusammenarbeit.

[5] Blended Learning verbindet E-Learning mit herkömmlichen Unterrichtsformen.

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  • Imagen de Eszter KARVAZY
    Mindenki szeretne hasznos lenni, megmutatni szakértelmét a munkahelyen és látni, hogy hova lehet fejlődni. Az interjúban olvasott stratégia jól támogatja mind az egyén, mind a vállalat céljait.
  • Imagen de Erika Kiss
    Ezek a lehetőségek nagyon vonzóak. Nagyon tetszik, hogy a képzési lehetőségek ilyen széles skáláját használják, illetve elérhetővé teszik a munkavállalók és vezetők számára. És még kutyás tréning is van, ami külön irigylésre méltó részemről.