Artemis Kubala es abogada de formación, gestora de proyectos en Blenders y copresidenta de LEVL (NL), la reconocida organización participativa de Flandes y Bruselas. Trabajar en equipo es algo natural para ella, por ejemplo, en la búsqueda de la armonía en la polifonía de LEVL o en el proceso de evaluación y medición del impacto de Blenders. Sin olvidarnos, por supuesto, de los proyectos del Fondo Social Europeo (FSE) One Of Us (Uno de los nuestros) (NL) y A School Of Will (Escuela de la Voluntad) (NL) y del proyecto Erasmus+ Keeping Employees On Board  (Cómo formar equipo con los trabajadores)(NL).

"Sólo se pueden cambiar las cosas trabajando en equipo", dice Artemis. "Al trabajar juntos nos transformamos como personas. Trabajando con otros llegué a conocerme mejor y seguir aprendiendo". Ella comprueba a diario que la colaboración no siempre es fluida. Por eso, además de las experiencias positivas, le gusta compartir lo que no va tan bien, lo que es difícil y las cuestiones con las que más choca. "Porque eso suele tener mucho más impacto", como sabe por experiencia propia.

El 29 de septiembre hablamos con Artemis en maakleerplek, Lovaina (NL), durante el comienzo oficial del nuevo programa del Fondo Social Europeo (en adelante, Europa WSE), uno de los nueve proyectos de transición del FSE (NL) que investigan nuevas formas de vivir, aprender y trabajar de cara a 2050. Artemis impartió allí un taller sobre el trabajo colaborativo en las asociaciones. Habló de esa sensación de cosquilleo que a veces se siente en el estómago al trabajar con otras personas y de cómo gestionarla o incluso sacarle partido.

Trabajas en distintos entornos y proyectos con personas y equipos muy diferentes. No ocultas el hecho de que las cosas no siempre van sobre ruedas.

Así es. Soy una convencida de que la colaboración es fundamental pero también es bastante compleja. Reconozco que a diario tengo que esforzarme, cuestionarme y experimentar. Incluso se podría decir que lo único que hago es perder el tiempo. Pero yo diría que todo eso es algo "normal". Por ejemplo, una vez pregunté a mis colegas de Blender cómo vivían la experiencia de trabajar con otras personas. Sus respuestas me parecieron de lo más familiar. Puede que le suenen a todo el mundo:

• La colaboración es necesaria porque, sin cooperación y sin sintonía con los intereses de los demás, es difícil que mi trabajo tenga sentido.

• La colaboración es compleja porque a veces existe incertidumbre sobre las expectativas, las funciones y los objetivos.

• La colaboración es fundamental porque necesito a los demás para hacer lo que no se me da muy bien.

La colaboración está en el ADN de las organizaciones a las que pertenezco. Siempre partimos de una visión de futuro conjunta y buscamos socios que quieran trabajar con nosotros para alcanzar ese objetivo. Elegimos colaboradores que dominen competencias que nosotros aún tenemos que desarrollar y que estén abiertos a buscar juntos la forma de hacer que esa colaboración funcione (gobernanza). En cuanto a la actitud, no tienen por qué estar necesariamente en nuestra misma línea, pero sí deben estimularnos y suponer un reto para nosotros. Eso es siempre un gran desafío. En última instancia, buscas socios que tengan puntos ciegos diferentes a los tuyos. Y, por supuesto, uno mismo no ve sus propios puntos ciegos. Pero cuando encuentras personas y organizaciones tan comprometidas como tú con esa visión conjunta del futuro... Reconozco que esto da mucho juego. Sin embargo, no basta con compartir la misma visión. Ni siquiera así puedes evitar tener que llegar a acuerdos, pactar la estrategia, planificar momentos de reflexión y comparar agendas. También hay que encontrar la manera de supervisar el proceso y medir y compartir el impacto. No lo dudes, tienes que poder recurrir a toda esto cuando experimentes de primera mano la complejidad de la colaboración y necesites un debate.

Tú te apoyas en el marco Cynefin ¿Qué es exactamente y cómo se utiliza?

Dave Snowden desarrolló el marco Cynefin en 1999, cuando aún trabajaba en IBM. El nombre Cynefin (pronunciado "kunnèvin") es galés y significa hábitat. Este marco nos ayuda a dar sentido a las cosas. Porque en una asociación hay muchas cuestiones además de las actividades que se transforman en productos, resultados y, con un poco de suerte, en impacto. En una asociación los intereses de las organizaciones y los de los individuos que la forman también desempeñan un papel importante. Una asociación se caracteriza por la experiencia en la gestión de proyectos (o la falta de ella). Hay personas con fuertes convicciones y otras con una actitud más contenida. Se trabaja con una diversidad de personas, algunas de las cuales hablan en grupo con mayor facilidad que otras. En una asociación hay muchas cosas por debajo de la línea de flotación ¿Qué intereses hacen que un socio participe? Existen diferencias culturales, lingüísticas, de mecanismos de reacción, de comunicación, de gestión del conflicto... Hay que saber escuchar con atención para descubrir qué beneficios se pueden obtener de todo ello. Lo que también me encanta de una asociación es que puede aportar mucho más que el objetivo inicial. A veces la asociación -o parte de ella- sobrepasa las metas que se establecieron en un primer momento. O puede que haya un impacto que se puede conseguir, pero que queda fuera de los límites de la estrategia fijada inicialmente. Sería una lástima tener que mirarse unos a otros y decir: "eso nos puede llevar demasiado lejos" o "ese no es el objetivo", ...

Por eso es tan esperanzador que (epecialmente en el caso de Europa WSE - el antiguo FSE en Flandes) se tienda cada vez más a permitir redactar propuestas de proyectos a partir de una visión de futuro. El enfoque está cambiando considerablemente. Me parece muy motivador porque se trata de algo más que de productos y resultados tangibles. Se puede, incluso se debe, prestar atención a la gobernanza, al proceso y al debate sobre qué otros aspectos intervienen en una asociación ¿Cuándo dejaremos de hacer cosas que pensamos que "sólo se hacen porque los otros socios lo esperan" o "porque está recogido en los acuerdos"? Significa que podemos inyectar una dosis saludable de duda a nuestro trabajo en el proyecto y atrevernos a conectar a partir de nuestras propias cuestiones de aprendizaje.

¿Cuál es la relación con el marco Cynefin?

Como puedes imaginar, esta forma de trabajar puede transcurrir sin problemas, pero también implica cierto caos, complejidad y dificultades. Y con ello me refiero a los cuatro cuadrantes del Marco Cynefin.

A través de ese marco podemos observar lo que hacemos desde una perspectiva más amplia. Así pues, podemos preguntarnos si el caos o la complejidad es algo que debamos buscar en nuestras colaboraciones. No, por supuesto que no, pero entonces llegamos al punto del sentido común: el caos y la complejidad suelen estar ahí. Piensa en la falta de comunicación, la sensación de que los demás no te entienden,  de que alguien no está tan comprometido como tú, de que a veces estás solo, la determinación de hacer algo sin ayuda para no resultar una carga para los demás... Todas esas cosas están ahí siempre. La colaboración es en sí compleja, difícil y caótica, aunque a menudo las cosas salgan bien. Porque no lo olvidemos: trabajar juntos suele ser divertido, inspirador y creativo. Pero si podemos abrazar ese caos y esa complejidad y, quién sabe, incluso utilizarlos para lograr la visión de futuro que queremos alcanzar... eso sí que sería un éxito, ¿no?

Antes pensábamos que todo esto eran "cosas secundarias". Ahora las situamos justo en el centro de nuestro proyecto. De este modo, también podemos plantearnos cuestiones como "¿qué buscas en esta colaboración?", "¿cuándo se puede hablar de "éxito"?", "¿qué esperamos aprender unos de otros?"... Podemos hablar de cómo vamos a orientar nuestra colaboración, podemos hacer preguntas, tomarnos el tiempo necesario para que todas las voces sean escuchadas... Puede que todos hayamos hecho ya todas estas cosas pero, ¿hemos pensado también en informar sobre ello?, ¿cómo se puede demostrar una actitud (de evolución) de aprendizaje?, ¿cómo se reflejan la gobernanza, la resistencia y la flexibilidad en un equipo?, ¿lo consideramos un "resultado" real?, ¿se ha valorado lo suficiente?

En el nuevo marco de Europa WSE se nos invita, en todo caso, a construir el puente a medida que lo cruzamos (algo que se da por supuesto en TheoryU), por ejemplo, mediante un seguimiento reflexivo, un proceso dinámico y adaptativo basado en "aprender haciendo, hacer aprendiendo". Así, la evaluación y el seguimiento forman parte esencial del proceso y se realizan ajustes continuamente en función de lo que se aprende. También me gustaría decir que cuanta más importancia se preste a la gobernanza en la asociación, más posibilidades hay de cazar un cisne negro, es decir, de conseguir algo que no se podía prever, pero que tiene un valor incalculable.

¿No resulta difícil tomar decisiones reales en este contexto?

Para esto nos sirven de orientación los principios de la sociocracia 3.0. Se trata de una buena guía para la colaboración eficaz adaptada a pequeñas y grandes organizaciones. Mi frase favorita es: "bueno para el presente, seguro para el futuro". Si aplicas los principios de la sociocracia 3.0, puedes alcanzar tus objetivos en una situación compleja. Los cambios pueden producirse paso a paso sin tener que llevar a cabo una reestructuración de gran envergadura. De lo que se trata es de determinar primero dónde está la mayor necesidad y luego ver qué hace falta para llegar a una solución a tu propio ritmo.

También destacas la importancia de la apropiación compartida y cómo hacerla posible.

Efectivamente, porque eso es fundamental. Supongamos que partimos de una visión de futuro compartida y encontramos socios. Lo más probable es que uno -o incluso unos cuantos- choquen con tu forma de hacer las cosas. Pero ese hecho en sí mismo puede ser muy enriquecedor. Luego compartís vuestros planteamientos, explicáis vuestros puntos fuertes y débiles y lo que queréis conseguir con el proyecto ¿Cómo se puede garantizar un liderazgo compartido? O incluso ¿qué es lo que permite que todo el mundo lo asuma como propio? Y en el caso de que todos lo hagan, ¿cómo se puede conseguir que sigan sintiéndose cómodos en situaciones incómodas?
Por experiencia propia, sé que la apropiación compartida sólo es posible cuando se empieza con acuerdos bien definidos y una clara delimitación de las funciones y expectativas. Por ejemplo, en una asociación puedes acordar de forma muy concreta que el socio A se encargue de la página web y la comunicación, el socio B de los eventos, el socio C de la medición del impacto, etcétera. Puede sonar un poco simplista, pero si empiezas con estos acuerdos claros, podéis seguir creciendo juntos y daros cuenta de que estáis alineados con uno o más socios de tal manera que superáis los acuerdos, y podéis trabajar juntos a partir de una visión conjunta.

Imagina lo desagradable que puede ser partir de una visión compartida pero no tener realmente claros los acuerdos, las funciones y los roles. Si luego se establecen acuerdos en momentos en que las cosas se ponen feas, es inevitable que alguien se enfade o que parezca que lo que se ha hecho ha sido por afán de control. La comunicación directa también es un elemento importante de los buenos acuerdos. Así que intenta que transcurra el menor tiempo posible entre algo que te molesta, por ejemplo, y el momento en que pides una aclaración. Supongamos que en una reunión o en un evento escuchas algo de uno de tus socios que crees que no se ajusta en absoluto a la visión conjunta o a los acuerdos... Retómalo inmediatamente después.

No evites los conflictos o las fricciones porque, antes de que te des cuenta, tú o el otro socio dejaréis de disfrutar del proyecto. Y divertirse es otra de las claves que te harán apropiarte del proyecto más rápidamente. Ni que decir tiene que la comunicación conectiva (hablar desde uno mismo, no hacer las cosas por los demás, mostrar auténtica curiosidad, etc.) tiene un papel importante aquí. Es algo que requiere mucha práctica y que yo misma he aprendido a fuerza de ensayo y error.

¿Trabajas también con grupos de asesoramiento? ¿Cuál crees que es su valor añadido?

La organización de grupos de asesoramiento ha fortalecido enormemente nuestro proyecto One Of Us. Además de las reuniones y los actos del propio proyecto, organizamos un grupo de asesoramiento mensual con una estructura dinámica basada en nuestra visión de futuro. Todos los que colaboraban directa o indirectamente en el mercado laboral flamenco inclusivo eran bienvenidos. Esto nos ayudó mucho en el proceso reflexivo de identificación y prevención de la visión de túnel. Fue un trabajo duro, pero de repente nos dimos cuenta de que conseguíamos cosas muy concretas, como una red a la que podíamos recurrir, la polinización cruzada, comentarios críticos sobre lo que estábamos construyendo, etcétera. Por ejemplo, teníamos otros tres modelos de negocio preparados antes de llegar al actual. También pienso en otro concepto importante en la búsqueda de nuevas formas de colaborar. Lo llamo "deconstrucción amorosa". Los proyectos que escribí (a veces con otras personas) resultaron en realidad muy diferentes de lo que esperaba. ¿Y sabes qué? Cuanto más diferentes, más impactantes.

Los emprendedores también lo saben: no se consigue el mayor impacto en el campo en el que te centraste inicialmente... Pero eso también significa que tienes que despedirte de una determinada visión que tenías al principio. Y eso también es válido si el proyecto no lo escribiste tú. Así que tienes que aferrarte a tu propia visión, pero al mismo tiempo, tienes que atreverte a dejarla ir. Es un poco como "desaprender" lo aprendido para adquirir nuevos conocimientos. Pero hazlo con cariño, con humor y sabiendo que si te atreves a soltar tu propio enfoque, puedes desarrollar un potencial mucho mayor.