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Qualitätssysteme in der Erwachsenenbildung: Ein Kampf der Kulturen?

20/07/2015
von Andrew McCoshan
Sprache: DE
Document available also in: EN FR IT PL

Wenn Kultur das fehlende Teilchen im Qualitätspuzzle ist, wie ich in meinem letzten Blog-Beitrag zu diesem Thema geschrieben habe, dann kann es auch sein, dass „Klagen von Erwachsenenbildnern über die technisch-bürokratischen Ansätze für die Qualitätssicherung berechtigt sind“ (QALLLitative Report).

Warum ist das so? Für die Autoren des Berichts, aus dem dieses Zitat stammt, liegen die Gründe teilweise im Lehren und Lernen selbst, da diese  Vorgänge „nicht durch das übliche Prozessmanagement gesteuert werden können … (was getan werden muss, wann und wie, und wie lässt sich der Erfolg beim Lernen messen)“. Der Bericht stellt jedoch fest, dass Qualitätssysteme immer häufiger von oben nach unten aufgezwungen werden und das entsprechende Bedürfnis entsteht, dies durch ein Engagement von unten zu kompensieren. Diese Beobachtungen machen deutlich, dass nicht nur die organisatorischen Aspekte von Qualitätssystemen untersucht werden müssen, sondern auch kulturelle Unterschiede, etwa wie diese Systeme wahrgenommen werden.

Folgt man den frühen und einflussreichen Arbeiten von Charles Handy, dann sind Organisationen ein Mix aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen und eng mit der Art der Organisation der Aktivitäten verflochten. Handy befasst sich zwar nicht direkt mit Qualitätssystemen, aber seine Überlegungen liefern nützliche Ansätze, um zu verstehen, warum Erwachsenenbildner bestimmte Formen von Qualitätssystemen ablehnen.

Handy beschreibt vier Modelle von Unternehmenskulturen. „Rollen-Kulturen“ gibt es dort, wo regelmäßige Aktivitäten stattfinden müssen; ein gutes Beispiel für Rollen-Kulturen sind Behörden. Für Behörden sind Regeln und formale Verfahren charakteristisch.  „Club-Kulturen“ finden wir dort, wo ein Einzelner eine Organisation beherrscht und persönliche Loyalitäten wichtig sind, etwa in kleinen Betrieben. „Personen-Kulturen“ stellen ebenfalls den Einzelnen über die Gruppenzusammenarbeit. Solche Unternehmenskulturen sind in Organisationen zu finden wie Rechtsanwaltskanzleien oder Universitätsfakultäten, wo die Fachkenntnisse Einzelner mehr als alles andere geschätzt werden. Und schließlich noch die „Aufgaben-Kulturen“. Aufgaben-Kulturen gibt es dort, wo Aktivitäten nicht in Verfahren umgewandelt werden können, wo Teams sich zusammensetzen müssen, um auf flexible Art und Weise Probleme zu lösen, wo es eher Pläne als Verfahren gibt.

Allerdings lässt sich aus diesen Modellen nicht so ohne Weiteres ableiten, wie der Ansatz zur Qualität in unterschiedlichen Kulturen aussehen sollte. Rollen-Kulturen dürften die Kulturen sein, die am leichtesten durch die „Brille“ der Qualitätssysteme interpretiert werden können: Sie sind das einzige Modell, bei dem Handy sich ausdrücklich auf Qualität bezieht. Diese seien „angefüllt mit Standards, Qualitätskontrollen“. Und genau das ist die Art von „technisch-bürokratischen“ Systemen, von denen Erwachsenenbildner und Lernende nichts halten. In Club-Kulturen kann die Zentralisierung von Befugnissen unter einem einzigen Chef bedeuten, dass dieser persönliche Verantwortung für Qualität übernimmt. In Personen-Kulturen müssen einzelne Experten ihren Ruf wahren und könnten so sich selbst als Garanten der Qualität ihrer eigenen Arbeit sehen. Menschen in solchen Kulturen halten grundsätzlich nicht viel von Management. Und dies dürfte auch für formale Qualitätssysteme gelten.

Bei Aufgaben-Kulturen scheint die Einführung einer Qualitätsperspektive am schwierigsten zu sein. Das kann für die Erwachsenenbildung von Bedeutung sein. Obwohl wir nicht viele Belege haben, hat Handy herausgefunden, dass Erwachsenenbildner im Vereinigten Königreich diese Art der Kultur zu bevorzugen scheinen: Sie sehen sich selbst als Mitglieder kleiner Teams; ihre „Aufgaben“ sind Gruppen von Lernenden, von denen jede einzelne ihre eigenen Bedürfnisse hat. Eine Verallgemeinerung ist natürlich schwierig, aber wenn diese Interpretation stimmt, haben wir damit die Quelle für die Ablehnung gefunden, von der ich zu Beginn dieses Blogs gesprochen habe? Haben wir es bei Erwachsenenbildungseinrichtungen mit einem Mix aus Rollen- und Aufgaben-Kulturen zu tun, bei dem auch Aspekte anderer Kulturen eine Rolle spielen? Bildungseinrichtungen, vor allem größere, brauchen die formalen Verfahren der Rollen-Kultur, um etwas zustande zu bringen. Aber vielleicht fragen sich Erwachsenenbildner in ihren aufgabenbasierten Teams eher, was Qualität für das Lernen bedeutet.

Dies ist ein komplexer Bereich, und diese Vorstellungen sind allenfalls Ausgangspunkte. Vielleicht bieten sie einen nützlichen Weg, wie man Qualität in „kulturellen“ Begriffen definieren kann. Sie machen deutlich, dass Anbieter von Erwachsenenbildung über ihre eigene Organisationskultur als Teil der Qualitätsentwicklung nachdenken müssen. Sie legen auch nahe, dass es Sinn machen kann, einen Blick über die Erwachsenenbildung hinaus zu werfen und Organisationen zu untersuchen, in denen Aufgaben-Kulturen dominieren – Beispiele dafür gibt es viele, von Werbeagenturen bis hin zu Baufirmen.

Andrew McCoshan war mehr als 20 Jahre in Bildung und Ausbildung tätig.  In den letzten 10 Jahren hat er sich auf Bewertungen und Studien zur Strategieentwicklung für die EU konzentriert, und zuvor war er Berater im Vereinigten Königreich. Gegenwärtig ist Andrew freiberuflicher Berater, außerordentlicher Professor an der UK Higher Education Academy, ECVET-Experte für das Vereinigte Königreich und Mitglied der UK Education & Employers Taskforce Research Group.

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